第二章 在商场中的反败为胜
6. 凡事贵在坚持
贵在坚持，一个企业在一些困难面前一定要挺住，不经历风雨那能见彩虹，只有挺住了压力，才能迎来成功的曙光。
1．只要营业额理想，就应支撑下去，不可断然放弃
经商者特别是资本少的私营公司，不能守，失败就要放弃，保持元气，以图再举。但每一个成功的企业，差不多在开始时都会出现困难，渡过了难关后，前面就是康庄大道。私营公司若在这黎明前一刻的紧要关头就放弃了，或许再没有第二次机会了。
究竟什么时候放弃，什么时候支撑?一个最重要的指标是营业额。如果营业额理想，或超乎理想，就应支撑下去。如果营业额不理想，多半是因为你的营业观念错了，或者你做错了。此时未必要放弃营业，但一定要放弃错误的营业观念和做法。
2．摆脱做生意的低潮
刚开始做生意时，雄心勃勃，干劲十足，做了一段时间后生意不见起色，信心就动摇了，认为做生意原来如此艰难，后悔不该选择这一行。这意味着你进入“低潮”期了。
其实无论什么人，做哪一行工作，都会发生一两次低潮，出现眼睛看不见的障碍。低潮不仅在工作上会有，在游戏、运动中也会出现这种使人无奈的时期。
一旦出现低潮，若仅仅只是在短时期内表现得缺乏干劲与热忱，那还不难东山再起，卷土重来。最可怕的是对事物产生极度的厌倦。一般人都会想尽办法力图从低潮中挣扎出来，结果往往又枉费了心血，更使心里变得像热锅上的蚂蚁一般，苦不堪盲。有些人就此打退堂鼓，金盆洗手不干了。
运动员进人低潮，有高明的教练可以帮助，我们进入低潮有谁能助一臂之力呢?公司以外的知心朋友，公司里关心部下的上司，要好的同事，理解并支持我们的家人，都可助一臂之力。完全凭自己的毅力坚持站起来的人也不在少数。总之，时间是最主要的因素。说得更直截了当一点，能坚持下来，就一定能走出低潮。既然如此，我们当然希望这个“时间”越短越好。有鉴于此，以下方法可以参考采用。
(1)客观分析自己的现状。
(2)从现状中找出症结之所在。
(3)用身边的成功人士来激励自己，对自己说：“他能，为什么我不能?”
(4)把自己的目标分解为若干个阶段，先盯住第一个阶段去努力完成。
3．黎明前的黑暗要挺住
有几个小商人一起讨论创业之道。大家的共同经验之一，是创业之始，通常有一年左右的时间，人不敷出，捱得很苦。当然，能坐下来泰然自若地讨论这段经历的人，都已脱离了这个危险时期。只不过身在其中时，曾经面对一个重要决策——继续撑下去，还是放弃呢?
有人认为可以半机械地定一个目标，按时检查，如不能达到目标的话，就忍痛放弃，不然的话，泥足深陷，不能自拔，则更麻烦。
但话虽是这么说，在实际的环境中，黎明之前最黑暗，这时候放弃便前功尽弃。
作为一种生意，需要一定的技术、一定的关系网以及一定的组织，这三点，都不是一夜之间就可以形成的。以一个曾从事多种经营的生意人来说，投身一门新的行业，或许会快一点上手，但在这一段学习的过程中，必然事倍功半。如果认为成绩不理想便放弃的话，便浪费了很多时间，接着又投入到另一个新的环境之中，又要从头做起，十分辛苦，而且又不能保证这一新的尝试会很快有收获。
再者，一个人手上的资金很有限，一次失败放弃了，第二次又如此，这样下来，又能重复几次?
所以，一个人在创业之始，要好好地考虑和准备。下了决心，便要以勇往直前的大无畏精神闯到底。只有在一种情况下，才可以尽早回头，那就是发觉自己根本做错了事，选错了生意，人错了行，不然的话，死棋也要把它下活，或者以死棋作为转移的基地。
4．遇到难以预料的行业危机时，只好尽人事听天命了
世界上有许多事情，就是绞尽脑汁，搜集了许多情报，也无法掌握事态的变化。有时是“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫”；有时是“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。
在商场上也是一样，有时算定某种行业好，一做下来，不巧碰到经济萧条，涉及这个行业，不得不关门大吉。有时某行业或其他商品的销售原以为没路了，不料突然来个什么事故而复兴起来。在这个瞬息万变的世局下，商人很难完全掌握住消费者的心理，他们是善变的。但他们的消费倾向无论转向东或转向西，都可能使你兴或衰。
在这种情况下，商人如何自处呢?关键是不要患得患失，“尽人事听天命”。
但是，所谓“听天命”并不是吊儿郎当，玩世不恭，最要紧的是在“尽人事”这一点上。
消费者的心理虽然是多变的，但无论怎么变总不会一下子变得太离谱，一定有蛛丝马迹可寻。宇宙间的万事万物，都是息息相关的，任何变化都可穷究出它的原因来，晴天霹雳那样的事简直是不可能的。
因此，谁能见微知著，在大祸来临之前能及早警觉，逃之天天，在大利来临之前，制敌机先，一举成功，那么，一定可以稳赚不赔。
当然，所谓稳赚不赔是就长期的结算而言，绝不是单指局部的或暂时的胜负。局部战场上暂时失利，在任何商场中都可能发生，那是不可避免的，只好“听天命”了。现在要特别叮嘱门外汉的两点，一定要“尽人事”。
第一就是注视时事，见微知著。从世上大事到街坊小事，都可能对你的生意发生影响，一定要密切注意。
第二就是长期规划，短期决战。做生意当然要选择有发展前途的行业，如果误选了没落行业投下巨资，结果必将弄得血本无归。但无论怎样有前途的行业，总不会一帆风顺，总有些波折。因此，虽然看准了一宗生意做下去一定赚钱，也不能把一辈子血汗所攒的资金全部投下。否则，一旦看走了眼，局部突然逆转，那岂不是难以收拾吗?
一开始做生意就要做长期规划，但规划只不过是纸上功夫，短期决战才是硬碰硬的实际行动。只要在每次小战役中都能取胜，那么，最终结算时当然是“稳赚不赔”了。
7.留得青山在不怕没柴烧
在许多情况下，知难而退和坚持努力奋斗并不矛盾。
成功学家希尔认为，如果一开始没成功，再试一次，仍不成功就该放弃；愚蠢的坚持毫无益处。俗话说东方不亮西方亮，在生意场上，如果一种项目眼下没有成功的可能性，就不妨索性放弃，另谋他途。要知道转轨变向，不必在一棵树上吊死。
你迟早都会发现自己处于一种需要知难而退的情况下，你所走的创业路线也许只是条死胡同，是否应该再多做一次实验呢?你已经投注了大量的时间与精力在一个交易或关系上，尽管尽了最大的努力，情况还是愈来愈糟。你已经尝试过了，但是除了借口和更多的承诺外，你的努力没有任何结果。你已经一再讨论、谈判、妥协了，但是关系似乎注定要走下坡路。
因为你已经作了太多投资，所以自然倾向不肯放弃，想要再多作努力，怎么办?
几个基本的问题可以帮助你决定何时应坚持、何时应放弃、何时继续尝试，以及何时知难而退：
1．最好的方法之一是寻求更多的信息，或以新的观点重新检验旧的信息，因此，你可能需要雇用一个专家或顾问。如果与对方关系的发展情势并不如预期，也许可以从曾经经历类似状况的人中取得相关信息。
一个能干而直率的同事是一个创业者所能拥有的唯一一项最重要的资源。在业务工作方面，经验丰富的销售人员经常会建议新手何时应该放弃一个客户，转向其他的客户。
2．问一下自己，是否曾经碰到过所谓“走为上策”的情况?这时，通常即使再努力也只会造成单方或双方的重大损失。设法了解哪些问题是失败的症结，哪些问题能够解决，就可以省下很多的时间与麻烦。通常，找不到问题症结的原因是：人们不愿意去面对或不愿意去找出正确的问题，即使找到了症结所在，他们也会假装视而不见，否认只能拖延，无法避免问题的发生。
尽早开始找出症结，全力应付无法妥协的事情。如果有对你而言意义重大的原则性冲突，而且你确信没有人会让步，那么你就已达到为上策的境界了，走吧!
无法的克服的障碍也许是原始结构的问题。比方说你希望在公司中步步高升，但是这家公司始终是由家族成员担任高层要职，或是在特定种族或性别中选择，而你不属于这些成员之一，你大概需要转移到成功的可能性较大的阵地上去。
3．假如你是寻找消失的法老坟墓的霍华德·卡特，因为潜在回收率相当大，你可以花上好几年的时间。然而，如果你是业务员，你就负担不起花好几个小时在一个最多只能创造几块钱利润的准客户身上。
4．假如你为了是修理办公室里的复印机，还是买一台新的机器而伤脑筋，可以将前一年你花在现有机器上的费用写下，并合理估计在未来的24个月中，你可以花多少钱修理复印机?记得将机器坏掉时所需的花费考虑进去。估计送出去复印或等机器修好的代价是多少，然后计算机器修好后的功效如何。当机器发挥最大功效时，大家是否需要排队等候。几个简单的计算也许就可以知道，即使你投资了时间与金钱修理旧机器，你还是得不到真正想要的。
5．假如你的本钱不多，有些事情你就不应该做。有一家公司有本钱可以承担上百万美元研究光纤电缆，数年后才赚到第一分钱，虽然最后的回收很大，但是这家公司却等了相当长的时间。你也许有一个伟大的构想，可是对你而言却必须耗费太多的资源才能开花结果，不妨找一个合作伙伴，转让，或是干脆放弃。
6．如果你为了是否继续一段感情、事业或社会关系而犹豫不决，其中必然有些困扰你的事情，否则你不会产生疑虑。也许房地产经纪人不如你所希望的那样尽力推销你的房子，或者是一个已经发了两三次脾气的朋友，也可能是一个答应帮你做事却食言的同事，你该不该再给他一次机会呢?该不该翻脸呢?
做一些特定对象的调查是必要的。调查这个人或公司过去与别人合作的情况，看看这令人失望的经验是否是常态或例外。
这个经纪人过去是否曾经接了答案后什么也不做?这个朋友是否曾经大动肝火?这个同事是否习惯轻率承诺无法做到的事?假如你在关系开始前就先问过这些问题，你现在可能就不必做这些调查了。然而，问晚了总比不问而继续陷在这种定型的、高代价的关系中要好。
7．有些游戏场地高低不平、有些纸牌不齐全、有些骰子的滚动有问题，大多数时间管理的书籍都不会提到这个问题。可是每年有无数时间都浪费在一些所有参与者都不可能成功的事情、计划、比赛上。访问只是为了表演，选拔也被动了手脚，早就有了内定人选了。有效的时间管理专家知道进可攻、退可守的道理，而且会进一步动用其技巧。
假如你怀疑有暗盘、动手脚，那该怎么办?尽可能查明真相，别妄下论断。选拔也许是被动了手脚，但是内定的人选也许只是比较会讨好，并非一定成功，如果你表现，你可能还会赢；但是，也许其余竞争对手也不坏，你无法决定是否有胜算。当你有理由相信不管你多么努力都没有胜算时，立刻退出，别在一场不诚实的比赛中耗费资源。
4.找出失败的原因和突破口
公司在经营低潮时，如何振兴是一道很难的问题，但如果你找到了失败的原因，找到突破口，那就能找到公司新的发展方向，公司振兴也不是一道难题了。
曾经有一段时间，我国的军工企业面临很大困难。由于国家实行市场经济政策，军工企业改为生产民用产品，企业从吃国家财政到主要依靠市场养活，刚开始转变的时候，许多企业一下子不能适应新的环境，生产和经营都非常困难，但军工企业也有它的优点：
第一，军工企业有雄厚的技术力量，让军工企业生产民用产品，一般来说比民用产品质量和工艺水平都要高一些，比别的企业更有优势。在技术开发上，军工企业集中了一批最优秀的人才。第二，军工企业的职工因为长期接受党的政治思想教育，有较高的素质和纪律性，这是一般企业所没有的。
但改革开放之初，许多军工企业甚至连发职工的工资都很困难，关键是什么?就是观念没有更新，没有了解市场。
解放军某工厂过去只生产军用产品，靠国家财政养活自己。由于政策调整，军事方面的购货越来越少，财政饭眼看吃不下去了，只好转向市场。对此许多人不理解，但到了市场一看，才发现这里的天地宽得很。他们依靠发挥自己的优势，依据市场的需要生产产品，每年都能开发几十种产品。有一个车间过去只生产军用钢盔，现在却生产自己开发的排油烟机等民用产品，年创造价值50余万元，另一车间自己开发的新产品一年创造价值140多万元。
军工企业依靠优势，充分认识了市场转变了观念，结果取得了令人瞩目的成绩，由此可以看出，身陷逆境并不可怕，关键是寻找公司的突破口，军工企业以市场为突破口，终于取得了这场没有硝烟的战争的胜利。
对于军工企业而言突破口是观念的转变，对于本来就处于市场经济大潮中的公司而言，突破口不是所谓的观念，而是更复杂的东西。
有一家生产锅炉设备的工厂，该厂在1986年之前，由于种种原因，连续多年亏损，工厂因为固定资金缺乏而无法开工组织生产。1988年，主管部门决定对这家工厂进行整顿，组成新的领导班子，并由工厂投入全部的科技力量，开发出一种新产品。该产品开发出来之后，在科技展览会上很受欢迎，签定了供货合同100万元，这是一次起死回生的好机会，但是这家企业因为连年亏损，根本无钱购买原材料。对这家企业来讲，关键是解决资金短缺的问题，这个突破口解决了，工厂就能够获得发展，否则就只有倒闭。
公司领导想尽一切办法，终于解决了贷款问题，结果一年时间就摆脱了亏损的局面，取得了销售收入和利润的同步增长。可是好景不长，1989年国家提出治理整顿的要求，该厂的新产品投资规模大为缩小，企业无法扩大新产品的生产，再次面临亏损。现实迫使企业重新审视自己的产品，经过一番苦战，工厂的新产品更加先进，市场需求量进一步扩大，但原材料也继续看涨，想购买，手头却紧张得很，贷款再次成为企业的突破口。经再三协商，工厂从银行贷款10万元，保证了生产的正常进行，使企业的竞争力大为提高。
从以上两上例子来看，每一家企业都有自己难念的经，关键是找到企业困境的真正原因，之后才能战而胜之。军工企业不缺钱和技术，却缺乏面对市场的经验，而锅炉厂，不缺乏技术和经验，却没贷款来完成自己的计划。每一家公司的情况不同，突破口自然也就不同，解决这种突破口的方法也不同，靠的是自己艰苦的探索。
9.创新才是最好的出路
企业的失败有很多种，但最多的一种无疑是缺乏创新。一个企业在获得成功之后，就躺在成功的温**睡大觉，按原有的成功的路子一直走下去，缺乏创新，那企业倒闭是必然的。
大家都知道可口可乐公司，这家公司拥有世界上最值钱的商标牌子，但他们没有躺在这个牌子上睡大觉，相反，锐意进取成为这家公司文化中的一个关键。“如果你不能与众不同，你就没有立足之地。”总经理罗员托经常这样告诉员工。“你不能拿昨天的产品对付今天的顾客。”可口可乐公司负责国际业务的经理亨特坦率地说。亨特接着解释说：“我们总是花时间来认真考虑这个问题，考虑如何为新一代人重新设计我们的品牌。我们每天在思考未来，找出能够使可口可乐更受今天这代人欢迎的办法。我们展开讨论和辩论，然后我们行动。”
听到这样的语言，你也许知道可口可乐这个年龄将近有一个世纪历史的公司，为什么还可以保持这样的青春活力了。
创新是公司的生命，保守则意味着公司走向失败的开始。我们观察了许多企业，它们之所以昙花一现，就是没有能够适应市场的变化，使自己的产品和业务跟不上变化。
可口可乐公司建立于1886年，起初只是一种据说可以治疗抑郁症、醒酒的饮料，但一百年过后，这种饮料在全世界享有声誉，1994年公司的销售额达到160亿美元，纯收入达到25亿美元，公司的资本回报率达到了惊人的25％。应该说可口可乐确实取得了惊人的成功。如果公司领导仅仅考虑如何维持企业的成就，那么也不会有人责怪他，因为他们本来已经在很高的起点上了。
但是，这种保持不是可口可乐公司的文化。围绕公司经营的话题永远是如何进行新的尝试，如何克敌制胜。实际上，当你来到美国可口可乐公司总部，颇有一些参观作战室的感觉。
亨特这样描绘自己的工作：不断“重新设计”可口可乐公司的产品，使消费者保持对这种饮料的青睐，使之常喝常新，成为消费者信任的、不可抗拒的产品。亨特说：“我的主要设想是要让世界上的每个人每天喝一次可口可乐”。为了实现这种理想，可口可乐的经理们必须拿出他们的全部精力来了解市场和其他地区的文化，以此制定销售策略。
除此之外，可口可乐销售地区的道路情况，以及供水的安全性；消费者对可口可乐公司新设计的口味的赞同或反对的情况；对市场上其他饮料，主要是百事可乐的情况进行了解，随时准备战而胜之；本公司内部的管理，如何用最少的人达到公司最崇高的目的……使公司的股东满意并获得很高的利润。
对于可口可乐公司的领导人而言，要完成这些任务就意味着每年有一半时间是在飞机上度过，意味着公司的工作重心始终是在制定新的战略，而不是分享成功的喜悦。
亨特说：“我们发现，所有的市场都不一样，每一个市场都有它的独特之处，绝对不能低估了这种差异性，如果不能注意这些差异，那么公司的产品就没有竞争力，别的饮料就可能占领市场，在可口可乐公司看来，这就是失败。”在这种思想的指导下，可口可乐公司考虑的战略从来都不是短期的，每次至少要考虑三年以后的事情。公司指定战略的出发点是：“从现在起的三年之后，我们要实现什么目标?为此我们需要做什么?”
可口可乐是一家成功的公司，用它为例子来说明公司的起死回生也许不恰当，但从另一个角度来说，如果每一家公司都能保持这样的创业**，那就不存在使企业起死回生的问题。
瑞士钟表工业的衰败到复兴的历程也说明了创新是多么重要。
瑞士在世界上一直以精密仪器工业而著名于世，他的钟表工业在世界上的领先地位曾经达到无人能敌的地步，但是伴随日本钟表工业的发展，瑞土逐渐开始走下坡路。日本生产的质量高，但价格比瑞士低得多的产品占领了世界市场。日本的西铁城、精工手表甚至在瑞士也很畅销。后来日本开发的石英表更是把瑞士的钟表逼上绝路。
在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。
有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。
改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。
创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。
10.怎样反败为胜
胜败乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常胜将军，每战必胜的常胜式企业、常胜将军式的企业家确实存在，但毕竟为数不多。一个企业、一个企业家是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。
1．及时回撤，免遭失败
在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在“高处不胜寒”时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时“忍痛割爱”之人。可见，“善败”者也是善退者。不善败的企业老板，一般都对“必败之势”缺乏判断能力，即所谓“败莫大于不知将败”者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小企业老板要在失败来临之际稳操胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到企业将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。”脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。
2．以退为进，抢占市场
退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃K集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃K集团“多走半步”绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃K生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说：“当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。”
3．退而不乱，少输为赢
企业面临必败之势时，宜先退、早退，但这种退却不是无节制的、无止境的乱退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业唯一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。
4．留下火种，东山再起
常言说得好，“留得青山在，不怕没柴烧。”企业在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。面临此种情况，我们企业老板们应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对企业却最有再利用价值的资源设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些“软资源”为主。二是选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。