第五章：产品谋略实战技巧
企业经营者在不断变化的环境中独具慧眼，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使竞争实力日益增强。产品是经营的实体，关系着企业的生命。企业不在大小，唯新产品则灵。经营者应根据社会需求、发展、顾客意见来开发产品。人类享用商品的欲望无止境，开发必须适应顾客需求并不断研究改良品质。首先，产品使用价值要超过市场上同类产品。其次，产品形状、轻重、款式等要满足市场新颖时髦符合潮流，提高竞争能力。再就是在维持、提高产品功能的前提下，改进结构和系统，改善原料及技术方法，提高生产力，降低成本达到增加效益的目的。
一、推陈出新
企业吐故纳新的生机所在是产品的汰旧换新和产品品质以优取胜。企业必须不断开发新产品，用自己更新的产品继续占领市场，保护自己在与其他企业竞争中，始终保持优势。产品开发，一是改进老产品，指其品质的完善或提高，这叫推陈；二是开发新产品，指扩展和增加新品种，出新。汰旧换新要快、好，创造出新、奇、特。按照产品所处生命周期的不同阶段，应采取“引入期短、成长期快、成熟期改、衰退期转”的更新延长策略。
俗话说：“一招鲜，吃遍天。”在同类产品的激烈竞争中，努力创造独树一帜的产品特色，以打入市场赢得顾客，做为一种竞争策略，历来被中外精明的企业家所称道和运用。从瑞士的手表到日本的丰田汽车等，无不如此。对企业来说，技术有独到之处，产品能独具匠心，则是依赖生存的基础。而要如此，则必须在技术及品质方面有所突破。有的可以利用得天独厚的原料加以精心设计和创造，有的应保持传统上的习惯，有的应打破窠臼，彻度改弦更张，大胆创新设计，有的需要锦上添花。一个销售成功的商品，不可能在所有的问题上突破，但必须有相异于竞争对手的东西，要有自己独特鲜明的特色。正是这种特色，不断地开发市场，占有市场，吸引更多的顾客。产品为竞争实体。为了吸引顾客，产品的品种、款式、功能要不断汰旧换新，不断推出具有崭新使用价值的新品种，做到新品种层出不穷，始终能适应新的潮流。改进、革新老旧产品，驾轻就熟比较容易，这是推陈策略。开发新产品的出新策略，可以有创造发明和购买专利革新两种计策。前者耗资巨大，周转期较长，技术实力要强，对大企业来说比较适合；后者反之，开发时间短，投资较少，小企业采用较适合。就是日本松下公司等一些企业，也采取“不发明、只改进”的策略，向外国直接购买适用的专利，再加以某些改进，提高品质，进一步降低生产成本。这样，能够很快推出新产品，具有很强的竞争力。
根据对消费者分析，富有竞争力的产品类型归类如下：
一、吉利兆头型产品能使人图个吉利，有好运气的预兆，产生幸福感。
二、保健安全型产品力求没有潜在污染和危害身心健康的因素，有益于人体健康。
三、欢乐舒适型产品能陶冶人的心情，使人欢心愉快，使用有舒适感。
四、多种功能型产品不但有娱乐功能，而且有怡神益智的功能。在某方面的功能力求齐全。
五、组合便捷型产品要有节约能源、节省材料、款式新颖、结构便捷、使用简易方便等特点。
六、立体感受型在造型、视听效果等方面，都具立体感，犹如身临其境。
七、仿质感型产品外观、触感、色香味等，都与自然物质一样。
八、系列系统型某种产品发展成一系列同类产品，单台单机组合成系统产品，兼容性很强。
九、流行款式型产品包装、色彩、外型，符合人们心理、生理需求的协调和自然色彩。
十、特殊需要型满足各行各业、各种人的生活需要。
十一、富丽华贵型向高品质发展，以高贵、豪华、高科技取胜。
十二、时髦新奇型无论在造型、功能、使用价值方面，都有新的突破和特色。新产品，可从上列类型展开，不断进行开发，以联想创意和实际调查相结合，或以一种类型，或结合数种类型，持续推陈出新。出新要快，否则贻误时机，即使新产品也会变成旧货，失去竞争优势。
成功的企业都非常留心“创新”这个问题，能否创新便成为衡量企业生存能力的标准之一。管理大师彼得·杜拉克便用“不创新就是死亡”的警告来指出创新的重要性，值得每一个经营者留意。
二、以玉比珉
玉是指一种质地细致而光泽的矿物；珉，是似玉的美石。荀子说，尽管珉石经过雕塑，但还是不如玉那样洁白美丽。企“业家应有以玉比珉的意识，以品质取胜，使自己的产品在市场上都成为“玉”。但要获得得最佳品质：一靠品质意识，二靠基础工作，三靠设计进步，四靠技术水准，五靠顾客和社会监督。产品的品质，要在设计中建立，生产中形成，服务中显示，以顾客满意为标准。保证产品安全、可靠。忽视品质，无异于自取灭亡。
汤姆·彼德斯在《乱中求胜》一书中大力强调品质与顾客的重要性，他认为有价值的顾客才会重视品质，并认为未来消费者的不确定性逐渐增加。品味需求正朝四个方向变化：
一、品质意识逐渐觉醒。
二、双薪家庭导致新的需求。
三、高收入者需要多样性与高品味。
四、对产品的需求已由单纯的需要变成个人化的品味需求。
事实上这四个方向已成今日市场的主流，它隐含着各种商品生命周期的缩短，企业必须有能力于短期内开发符合顾客需求的新产品，否则无法在商场立足。
以玉比珉开发就是实施品质策略。所谓品质策略，是指企业用以发展产品品质的一套工作计划，在规划此项工作时，必须先对“品质”一词赋予适当的定义，使企业员工产生共识，才能产生共同的行动，达到预期的目标。从策略观点而言，所谓可定义为“符合顾客需要”，也就是说，能满足顾客需求条件的产品或服务，就代表了“好品质”。这种以顾客需求导向的品质定义，已经流行于许多国际性大型企业之中。国内外著名的企业如全录通用器材、国际电报电话公司、国际商业机器公司等，都已列为具备此新品质观念的代表公司，他们都能主动接触顾客，致力于持续不断的内部经营体质的改善，使产品与服务的品质能更上一层楼。
从国内外企业所实施的品质策略，可以归纳出五个原则：
第一个原则：重视顾客
顾客是指接受你的产品或服务的人，他们存在企业内部与外部，以制造工厂为例，内部顾客是指下一制程的工作人员，外部顾客是指使用成品的最终使用者，符合需求不但要经常，而且要精确无误，毫不马虎。重视顾客是从顾客的心理去了解顾客的真正需求，再从两方面展开，首先是产品方面，由顾客的需求转换成产品或服务的品质特性，再展开到机能零件的服务项目，以及制造工程要素或服务过程要素，使得产品或服务的品质真正符合顾客的需求。其次则在组织中形成品质的职能或业务工作，做系统性的细部展开，经由组织中各部门的运作，确保顾客的需求获得满足。
第二个原则：建立衡量基准
管理措施要以事实作为衡量基准。如何掌握事实可从三方面着手：
一、外部：建立顾客满意程度标准；
二、内部：以符合产品或服务水准衡量；
三、整体：以品质成本衡量品质。
在做法上要以预防的手段防止不良品的发生，而不是以检验为手段，剔除不良品。采取管理者与作业员分工的制度，前者负责消除导致不良的一般原因，例如用料不良、机器精度不准等，只要加强管理措施就可消除。后者负责消除特殊的失效原因，此类原因只有切身参与的工作人员才能明其究竟。
第三个原则：员工参与最接近工作的人，最了解问题的症结及其可能的解决方案，所以必须要求员工参与品质改进的活动，由于员工的水准不一，要他们参与之前，必须予以适当的训练，使他们熟练各种发掘问题的工具。问题改善的成果要相互交流观摩，以扩大成效。对员工的建议案要立即处理，若他们需要资讯用以追查重要品质问题时，也要尽量协助。要鼓励员工多提意见，品质改进的提案愈多，品质改进的计划也愈多，才表示真正的成功。
第四个原则：表扬奖励
经营者应当让员工知道公司期望是什么？他们才会全力以赴的达成。奖励以团体为对象较佳，可以增进团队意识，但若某特定个人表现十分突出时，也可予以精神或物质上的奖励、但需以表现成熟的品质活动，且有具体成效者为限。日本企业在这方面做得十分积极，值得国人仿效。
第五个原则：集体训练
每个人都要接受品质技术训练。品质技术训练应用范围甚广，无论生产或行政业务的改善都可采用，例如因果分析、小团体讨论、统计分析法等。除了基本技术之外，一般的产品管理论、人际关系与沟通技巧等，也不可少。针对不同对象分别设计适当课程，训练之后要立即应用在工作上，以落实训练成果。
美国电话电报公司的资深品质经理魏济博士特别强调，必须把品质做好，否则会彼淘汰。他说：“要建立品质管理循环系统，使之不断地循环运作，使品质完美。”品质永无休止的竞赛，而透过公平的竞赛，品质得以不断的提升，使人类的生活更为幸福。
三、分合相机
“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”（《兵录》）应分散用兵而不分散，部队会陷于累赘。作战受牵制，成为縻军。应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵奥妙的所在。对产品的生产应窥测市场的变化，巧用分合之道。整机产品按专业分工制造，既减少资金压力又提高生产力，能快速占领市场，这是“分兵”之效。不使零件成为“孤军”，应走技术组合之路，则是“聚军”。多种零件组合，技法多样，新品繁多，能开发延伸市场的宽度和深度。
该分则分，该聚则聚，产品组合或分解，均能增值翻新，情同用兵，开发之巧妙在于视情而用分合之策。使用分合之策最高明的是日本企业界，他们的中心工厂与卫星（或协力）工厂制度，就是运用分合策略而成功的例子。
工业成长呈现着许多变化，在发展之初，许多相关小企业因为当时环境，没有配合主要工业发展，因此，许多零件唯有自行生产，但随着工业的进步，许多相关工业逐渐出现而且成长，又渐渐形成精细的分工。中心工厂与卫星工厂唇齿相依，中心工厂靠卫星工厂一提供材料、零件，卫星工厂也有赖于中心工厂的配合。如此构成了一整个产业集团。汽车工业是一综合工业，需要许多不同的零件和材料，无法完全靠本身产零件，所以要依靠卫星工厂供应。素有汽车王国美誉的美国，在日本汽车的大肆销美打击下，生产量由一年一千多万辆而大幅降低。究其原因，美日两国在中心和卫星工厂的关系上有不同的结构。美国的中心工厂和卫星工厂很少有长期而密切的关系，日本则不同，日本汽车零件生产占国民所得比例极高，而且形成以中心工厂为中心的整个集团，双方关系非常紧密。由丰田、日产的形态可充分证明。日本的中心工厂和卫星工厂合作无间，对用什么材料、买什么材料、用什么机器、工作的流程、生产方法是否产生浪费..都非常注意，而且严格控制。卫星工厂更换一名工作人员、模具..也要告诉中心工厂，以防品质因此不良。在双方密切合作下，每一零件的品质都得以严格控制，因此所生产出来的整辆汽车是绝对的高品质。
零库存管理是分合策略的极致，这一方面日本丰田汽车是始作俑者。日本的中心工厂为了降低库存压力，增进资金周转，要求零库存以减低成本，而卫星工厂则要随时能供应中心工厂所需要的零件，按时把零件送到生产线上。日本的中心工厂对会产生成本的工作，一概不做，他们仓库，提早送来的零件拒收，绝对的及时送达，卫星工厂要自行控制好，与中心工厂严密配合。
此外，卫星工厂还要在技术上加强，要比中心工厂还要强大。日本的一些卫星工厂就是如此。日本有一家生产帮浦的卫星工厂，致力研究发明，申请专利，所售产品比别家又好又便宜，几乎所有中心工厂都采用其产品。欧洲的零件工厂也是生产专利品，专门卖给大的汽车中心工厂。可知并非生产零件就注定不能成为大厂，关键却是在能否建立技术、生产品质佳的产品。卫星工厂要不断地吸收新技术，懂得协调中心工厂帮助自己，或请中心工厂安排赴国外参观访问，在观念和技术上增进。
分合策略，广泛来说：在微电脑技术的应用上，“技术复合化”是成就最多、效益最高的一项开发产品策略。一是微电脑技术与其他不同领域技术的复合，形成机械电子、医学电子、光学电子、生物电子等技术，由此可获得一种前所未有的崭新功能的新产品。例如录音机，不光有收录播放功能，还增加了连续收录、编辑等功能。新技术复合化的电子手表，不仅能计时，附加有计算、信息、娱乐、通信、翻译等功能。以及其他技术复合性的电视机、录放影机、医疗器材等。二是硬体技术和软体技术的复合，例如附有电脑的录放影机、电视机、传真机等，以及电脑控制的全自动洗衣机和电冰箱、石英手表等，此类产品由软体技术产生的功能，价值远比硬体技术为高。三是电脑技术的系统发展与现有技术复合，使传统技术得到革新。例如汽车生产过程自动化，机器人操作的各项工艺设备和生产技术设备等。
以上这些，就产品制造和组合销售而言。总之，要提高竞争力，需采用分合策略，中心工厂与卫星工厂要密切合作，在品质上、价格上、交货时间上、研究开发上、工作分配上，各方面配合好，既能复合，也能分解，视情变计，前途无量。
四、反客为主
“较量主客之势，则有变客为主，变主为客之术。”（《李卫公问对》卷中）从战争来说，要掌握攻防的时机，于被动变为主动，争取战争的主动权。形势不利时，甘居“客位”，扩充实力；形在为有利时，则要进行决战，争取“主位”。对生产经营来说，企业和顾客应互易其位，顾客是“帝王”，是“主人”，而企业是“客人”。客随主便，经营者应从顾客的立场出发，从顾客的需要考虑，为顾客的利益着想。随顾客的需要开发产品，这是服务业甚至所有产业的经营通则。
反客为主，就是利用劣势反扑，换回被动主攻。用现代的话来说，就是反控制。以往被控制的，如今一下争取主动，敌我双方的形态改变，也就因此而控制对方，使对方受到自己的压抑。在双方的竞争中是最高的原则，能主动就能控制全局，在敌众我寡或敌优我劣的情势中，争取主动是必要的，因为掌握主动，就掌握胜利的关键。争取主动也就是占上风，能占上风的，才可以为所欲为。在双方竞争中，主与客的分别在于主动与被动之间。总而言之，能控制别人的就是主，被控制的一方就是客，能在被控制的环境下争取到主动控制别人，就是反客为主。
《韩非子》（备内）所言：“舆人成舆，则欲人之富贵；匠人成棺，则欲人之夭死也。非舆人仁而匠人贼也，人不贵则舆不售，人不死则棺不买。”用现代的话说：人富有了要买车，人死了要买棺材殡葬，这是顾客的需要。造车的人和木工师傅就要满足他们的欲求，因此，现代企业家，应视不同的消费和他们的心理，开发顾客喜好的产品。世上男女老少，各阶层人士，各种职业的人员，他们对商品的需求心理不同，欣赏习惯、兴趣爱好也各有所异。悉心研究，投其所好是开发产品的重要策略。
行反客为主之谋，主客互相易位才能变被动为主动。闻名世界的日本汽车在坦桑尼亚滞销，原来坦桑尼亚的汽车是靠右行的，日商很快发现这一情况，即将汽车的方向盘，在制造时由右调左，便于驾驶在超车时观察前面公路上情况，适应坦桑尼亚的交通法规要求。这是反客为主的经营胜利。英国的汽车，方向盘的位置也不适合中国大陆靠右行驶交通规则的要求，所以在中国大陆就不畅销。日商能反客为主，所以无往不利，英商未能及时反客为主，以致产品虽好，却不畅销。主随客便是竞争中占上风的谋略。客便，除了满足顾客自行提出的要求外，更重要的，经营者要能明察顾客要求于秋毫之末，揣摩其心理，满足在顾客提出之前，这才是真主动。
五、出奇制胜
古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“人不能两次踏入同一条河流。”意思是说：河水在不停地流动，当人们第二次踏入同样的河流时，接触到的已经不是原来的水流，而是变化了的新水流。要出奇，要创新，也就是说在不断地变化的环境中，处理情况的办法也要随之而变化，用别人没有想到的“招”、“法”取胜他人。
出奇制胜的力量在于创造性的思维。创造性的思维能创造出非同一般的招法，获得非比寻常的效果。最平常最基本的东西只要进行认真的思考，利用它，改变它，就会产生千奇百态、无穷无尽的新生事物。《孙子兵法》（势篇）说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河..声不过五，五声之变，不可胜捉也：味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”它形象地告诉人们：“应变出奇没有穷竭。”新奇的东西来源于一般物质。能者之出奇，在于他之所为比别人更绝、更妙、更好。出奇制胜就是作战时用奇兵奇计，出敌不意，战胜敌人，获取胜利。高明的经营者都独具慧眼，在生产经营中，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使竞争实力日益增强。
1937 年，美国人卡尔逊发明了静电印刷术。纽约州一个小的哈雷相纸公司独具慧眼，看准该发明将有不可限量的前途，它能摒弃刻写蜡纸和油墨污手的落后办公作业，大大提高办公效率。该公司投资500 美元，研制复印机。当时因资金关系曾与大公司合资研制，可是别的公司认为此种机器不会有市场。哈雷公司却不踌躇，反而置破产风险于不顾，坚持研制十年，终于投入市场第一台普通纸自动化全录914 型复印机。往后，不断改进原机，机型变得小巧，复印速度提高，复印成本则降低，不断推出技术出奇的复印机。至1984 年，复印机的营业额，25 年来从零陡增到240 亿美元，1900 年有1000亿美元的巨大市场。这样，用尽资财的哈雷全录公司，从60 年代起开始获利，财源滚滚涌来，成为拥有10 亿美元资产的跨国公司。全录的经营，就是出奇制胜的典型例子。
在企业经营管理中，有些经营者不是以奇制胜，努力创新，而是跟在别人后头跑，市场上那种产品热门、畅销，他们就仿制那种产品。这样做，省时省力，但在市场相对稳定情况下，虽然风险小，但获利不大。在剧烈变动时期，这种拾人牙慧，步人后尘的经营方针，很可能使企业“赔了夫人又折兵”，人财物投进去，还没获利就被三振出局。齐白石有句名言：“像我者死！”告诫他人别仿效要创新。任何事物都有两面性，能以奇制胜，当然好，运用得巧，用得好，可获大利；但考虑不周，运用不好，奇兵不奇，反会弄巧成拙。
大抵用兵皆有奇正。在经营管理中，如果把守常之法视为正，把创新发展视为奇，奇正就要运用得当，该正则正，该奇则奇，并使奇正得体。奇正相生使常法与创新相辅相成发挥作用。因奇有两种可能性：比如某种新产品进入，有可能获得突出的成功，也可能彻底失败，所以，经营者采用新产品出奇制胜，不能不慎之又慎。根据美国尖端科技协会最近发表最新科技成果预测报告，以及日本电机工业会的研究报告，科技发展将出现如下突破。显示了企业的出奇突击方向：
一、电脑控制机器人，能为伤残人设计、制造、安装、移植人体各部分的“零件”（四肢、臀部、膝盖等）。机器人的智能素质大大提高，功能增加。
二、光纤技术发展应用，未来电视不仅是多功能和数位化，而且接收信息范围大为扩大，可收看数以百计的环球电视节目。
三、陶瓷取代金属材料，已有陶瓷剪刀问世。未来的汽车引擎将由陶瓷制作，其优点是结构简单、重量轻、经济可靠。将会出现陶瓷在工业上的普遍应用。
四、将有新塑料取代木材和金属建筑材料，它硬度强、重量轻、价格低。
五、利用太阳能和核能，制造新火箭，加速太空技术发展。
六、家庭电器化和资讯化，基于镭射、静电技术的音频、视频和电脑组合，包括各式先进家用电器，将信息、娱乐、安全、生活使用和管理，融于一体的有机高效系统。
遵循以上方向，用奇兵侦察，如果开发有望，则应集中人力、财力、物力进行奇袭。“出奇”不能“生怪”，不能忘记企业的基础、条件和特点，财务资源能否支持？生产技术、行销通路、管理经验能否适应？否则，因求奇图胜而脱离实际，失去各种条件的支撑，“奇”将转“险”，败下阵来，得不偿失。再则，以“奇”出“绝”，要密切注意市场环境的变化，一着不慎，“奇”将转“正”，绝招终会被多数人所掌握，绝招变通则。所以，出奇必须领先同行一步，始终能棋高一着，才能制胜对手。
六、本固枝荣
《追求卓越》及《日不落企业》的作者，在探讨美国和英国杰出企业成功的秘诀时，不约而同地提出了“固守根本”的原则，也就是做内行的事。他们研究的结果，大公司垮台常常是因为误入歧途，贸然实施多元化经营。尽管经营者都自以为他们知道公司的方向，他们却往往脱离根本太远，而全盘皆输。
成功的公司几乎都相信成功来自于把自己擅长的事做好，唯有让顾客明白这家公司是做什么、才能靠公司名字打出强有力的品牌。经营企业在重要方向上主攻，须有侧翼助攻，敌后抄袭相协同，才能全胜在握。一业为主，多元经营。前者为主，后者为辅。本固才能枝荣，枝荣有助于本固，实行以主带副，以副助主，对于持久经营企业，增强市场竞争量具有重大作用。购并是近年来流行的投资风潮，但是企业界中不乏接到“烫手山芋”的例子。很多被收买或合并的公司，营运情况不如预期，主管们常挂在嘴边的合作效果不但没有实现，公司合并后的结果通常也很悲惨。很多主管在公司被合并后就离去，公司留下个空壳和一些废弃的资产设备，产生不出效益。更重要的是，经营者在收购了其他公司以后，即使是很小的公司，都必须殚精竭虑去管理；相对的，花在原来公司的时间减少了。即使像杜邦公司收买性质相近的大陆石油公司以后，两家公司虽各自独立经营，但为了有效控制大陆石油公司，杜邦的高级主管还是要花几年的时间了解石油业。
此外，购并了新公司后，引导公司发展的一些最重要的价值观念，例如公司对品质、服务、员工及创新等等的要求，以及经营者采用积极实行的方式时，会跟多样化的策略发生冲突。每个公司都有自己的一套价值观，属于自己的企业文化，合并成大企业集团后，要想推行一致的企业文化非常不易。一方面是组织扩展得太大太快，不容易全面推广。一方面是统辖整个企业的经营者，不容易取得员工的信服。例如，由一家机械公司的经营者来告诉百货公司员工，产品应该如何行销，员工是不会心悦诚服的。经营者的可信度，就是建立有关专业的知识以及亲身的参与。没有热切的参与，对业务又不了解，员工当然要怀疑他的经营能力。
多角化是近年来流行的经营策略，美国麦肯锡顾问公司的彼得斯及华特曼在研究中发现，扩充后各行业间结合得非常紧密的组织，经营的成效比较好。其中最成功的，是以一项单一技术发展多样化产品的公司，例如以自贴便笺起家的3M 公司。其次比较成功的，是扩展出相关行业的公司，例如奇异公司就是由制造发电涡轮机，扩展到制造飞机引擎。
独领**三十余年的芭比娃娃，是美宁公司“本固枝荣”策略最显著的例子。芭比娃娃一直是儿童最喜爱的玩偶，可说是玩具世界中的可口可乐、万宝路，一个屹立不倒的品牌。导致芭比娃娃畅销的主要原因是：高低价位都有，人人买得起，还有一大堆的副产品可以选购。产品种类繁多，形成庞大的芭比家族。最便宜的芭比娃娃零售价只有6 美元，但有钱的顾客可以花20 美元买时髦的芭比；或者收藏级的芭比娃娃，穿着由名家设计的亮片晚礼服售价高达120 美元。芭比娃娃每年都推出新造型，已经拥有好几个芭比娃娃的小孩在新造型推出时，还是会去买一个。例如，1991 年亮相的芭比娃娃，所穿着的衣服一碰到冷水就会变化颜色。
小女孩的想法总是会变的，芭比娃娃的造型也随着改变。在60 年代，芭比是服装模特儿，如今，小孩子向往的是摇滚歌手，芭比和节奏摇滚团体也随着问世。行销专家把芭比形容为“带来希望的娃娃”，也就是说，小孩子把这些娃娃当作自己的偶像，也因此，美宁公司必须掌握流行的趋势。在钻石大受欢迎时，芭比娃娃也穿上貂皮大衣。1979 年推出的爱护动物的芭比，则抱着一只熊猫。1990 年上市的是高峰会议芭比，她对来自289 个国家的儿童在纽约开会讨论饥荒、世界和平之事，大力表扬。
此外，芭比娃娃历久不衰归功于产品线扩张策略运用得当。芭比可以拥有法拉利跑车、游泳池、健身俱乐部、飞机、冰淇淋店、乡间别墅、滑雪小屋、甚至售价500 美元的华厦。芭比迷还可携带芭比便当盒上学，睡铺芭比床单，头上卷芭比发卷，背上背芭比背包。美宁公司还打算沾芭比的光，推出化妆品、衣饰及运动鞋。
美国3—11 岁的女孩当中，有95%都拥有芭比娃娃。在60 年代，美国女孩只有一个芭比娃娃，如今则多达7 个。芭比娃娃在美国的销售量已进入高峰期，经产业分析师指出，芭比娃娃才开始跨入欧洲、远东市场，业绩可望进一步大幅增长。
虽然有些公司着力发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的营运状况，但是随便追求多样化，却会得不偿失。美国研究多样化公司的权威，加州大学洛杉矶分校铁鲁梅特教授指出，成功的公司都是根据自己的主要能力来扩充，他们很少发展新产品或新事业，也不会投资自己不知道该如何管理的行业，他们的多样化策略，是建筑在某些核心技术和力量上。
英国麦金托什博士指出，在美国除了IBM 及ITT 等大公司外，大多数公司都是只经营一两个产品系列。这些经营有限产品的公司，在多变的市场环境中，船小好掉头，在水深之处，长篙不如短桨。有限产品的公司，能够灵活应付，可以集中有限力量，形成局部优势，短兵突击，突破一点，取得胜利。