第三章：定策实战实例
一、李维公司点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。19 世纪40 年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团之类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐篷吗？”那工人却回答说：“我们这里需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis 牛仔裤。
牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订单纷至沓来，李维·施特劳斯于1853 年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的经纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis 牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维（Levis）牛仔裤已由最初的工装服发展成为一种时尚服装，行销世界。
在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978 年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58％。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974 年，为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首先是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行合身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格的45 种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1％—30％，基本做到了产销统一。
李维公司的销售网遍及世界70 多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。
正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20 世纪40 年代末销售额只有800 万美元，1979 年增加到20 亿美元，30 年增加了250 倍。近2O 年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120 家大型工厂，设存货中心和办事处以及三个分公司：美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE 公司。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42 家，最大的一家年生产能力达到1600 万条。1979 年，李维公司在美国国内总销售额达13.39 亿美元，国外销售盈利超过20 亿美元，雄居世界10 大企业之列。
二、奥纳西斯乘间击瑕
闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929 年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中6 艘货船，10 年前价值200 万美元，如今仅以每艘2 万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928 年的35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会从暴跌转为暴涨。如果能趁机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。
果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升和振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍地激增。1945 年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。
三、吉列公司的不断进取
金·堪布·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀井投入生产取得成功。
1895 年，40 岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是，他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是：安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如。于是，苦苦钻研了8 年的吉列终于成功了。
1903 年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8 年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一把保安剃须刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方。吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告都难以达到的效果。1917 年吉列保安剃须刀总共销售了1.3 亿支刀片，是吉列公司初创那一年（1903 年）170 支的近80 万倍。
第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应给美军，随着美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959 年推出了新产品———超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。1962 年销售收入达到2.76 亿美元，利润4500 万美元，市场占有率高达90％，利润率达到了16.4％，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40％的投资收益率在当时的500 家大企业中名列榜首。到1968 年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110 亿支的纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80％。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措。而是凭借自己雄厚的实力，继续支持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963 年9 月，吉列公司把自己的新产品———吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960 年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格便宜和能把胡子彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。
山东龙口化工厂的知难而进山东龙口化工厂是以生产“群青”颜料为主要产品的镇办企业，规模不大，400 名职工几乎来自农村。但这批摸惯锄柄的农民，却表现出超常的气魄和远见卓识。他们靠着不同寻常的抉择，便自己的产品销往20 多个国家和地区，出口量连续4 年居全国同行业榜首。
1979 年，龙口化工厂开始生产“群青”颜料，连续两年市场供不应求，价格保持在4900 元/吨左右，生产形势看好。就在这时，山东省外贸部门的代表来到该厂同他们商议，是否能以4200 元/吨的价格为外商生产出口“群青”颜料。由于这一价格比国内的销售价低了700 多元，对一个刚起步的镇办企业来说，确实是一个“两难”选择。生产出口产品，眼下企业要受损失，但如只顾眼前利益，满足于国内市场，又不能使企业有大的发展。但是，客观形势又要求企业必须在鱼和熊掌之间作出抉择。经过深思熟虑，他们认为如果仅看眼前这点利益，生产出口商品的确吃亏了；但从长远看，这能使企业获得更大发展，是个难得的机遇。机遇从来是转瞬即逝的，不容犹豫不决。为了企业的长远利益，他们决定接受出口任务。要在国际市场上争得一席之地，这对龙口化工来说，是一次历史性抉择。就是这一抉择使龙口化工厂脐身国际市场。1982 年，全厂出口“群青”颜料316 吨，1983 年出口375 吨，均超额完成了出口任务，两年为国家创汇50 万美元。
不久，由于市场情况发生了变化，龙口化工厂又面临新的考验。1984 年，由于国家市场价格和国内政策的变化，使龙口化工厂不能再维持原有的出口价格。要继续出口，价格还要大幅度下压。这时，其他出口“群青”的厂家，如天津、上海等国营化工厂企业因受不住市场价格波动的影响，纷纷停止了出口。国际市场上，英国、日本、比利时等“群青”生产强国，拥有强大的优势，所以，国际市场上竞争十分激烈。面对这种情况，龙口化工厂又必须作出新的抉择，是借机退出国际市场转向国内市场，还是知难而进？龙口化工厂毅然选择了后者。他们把“群青”的价格由原来的4200 元/吨，降到3600元/吨，以比内销低1300 元/吨的价格投入国际市场竞争。
为了挽回“群青”因价格因素给企业带来的损失，全厂致力于内部革新挖潜，降低消耗。改造旧设备、使原料跑失由5％下降到0·5％以下，产品成本每吨降低200 元左右，日产量由4 吨增加到8 吨。事实说明，在竞争中有助于产品质量的提高。“群青”颜料被山东省和农牧渔业部授予优质产品称号，成为全国独家出口“群青”的创汇企业。国际竞争，逼着龙口化工厂不断求取上进，在国际市场上竞争力日趋增强，连日本、比利时等生产“群青”的公司，因抵不住他们的价格冲击，或转产或倒闭。
经过两次抉择，龙口化工厂不但站稳了脚跟，而且实力巨增，生意日隆。加上近几年来国际市场上“群青”价格开始回升，增加到4700 无/吨，接近国内价格。他们的“群青”年出口能力扩大到l000 吨，比刚开始出口时增加2 倍多，获利也相当可观。
戈苏塔大胆假权负债经营
美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉夫是位极保守的金融家，他一生最厌恶负债，经济大萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，得知公司一位主管财务的负责人要以9.75％的利息去借1亿美元的资金来兴建建筑时，他马上回答说：“撤了他，可口可乐永远不借钱！”他的谨慎战略使可口可乐公司在经济萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这个公司长期得不到发展，不能进入美国特大公司之林。后来，戈苏塔担任了公司董事长的职务，一改前任的作风，看准方向，大举借款。他接手时，可口可乐公司资本中不到2％是长期债务，从那以后，戈苏塔把长期债务猛增到资本的18％，这种举措使同行们大惊失色。戈苏塔用这些资金来改建可口可乐公司的瓶装设备。并大胆投资于哥伦比亚影片公司。他说：“要是看准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。”这种不怕负债的勇气使可口可乐公司从困境中解放出来，公司的利润一下子增长2O％，股票也开始上涨。
四、日丰田汽车不战而胜美某航空公司反客为主
商场中，有些高手善用谋略，不用出招，就可以稳操胜券。
60 年代中期，日本丰田公司在对美国汽车市场调查后发现，美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向正在改变，对汽车的要求更趋实用化，许多人仅仅把汽车看作交通工具而已。美国人喜欢脚部活动的空间大、操作简便、行驶平稳。但同时又希望减少费用。因此，更倾向于购买停靠方便，转变灵活，消耗低，维修方便的小型轿车。而美国汽车制造商恰恰忽视了美国人的这一需求趋向，继续生产大型豪华轿车，在消费者中引起逆反心理。日本丰田公司便利用这一分析，抓住机会，设计制造了大量小巧灵活，性能高，油耗低，价格廉的小型轿车，一举打入美国市场，同时开展销后服务，展开声势浩大的广告宣传，从而击败了美国对手，摘取了美国小型汽车市场销售的桂冠。
美国一家航空公司准备在纽约建立一座巨大的航空港，要求爱迪生电力公司按优惠价供电。电力公司认为航空公司有求于自己，便企图借机要高价，推说公务委员会不批准，故意拖延时间。航空公司看透了对手的打算。知道他绝不会放过这桩大买卖。于是，便果断中止谈判，并发布消息说：自己建发电厂比靠电力公司供电更合算。电力公司知道后担心失去这个大主顾，只好立即改变态度，反过来托公共事务委员会去替自己说情，表示愿意以优惠价格供电。就这样航空公司未经锋芒毕露的较量，只是略施计谋，便反客为主轻取对手。
此外，市场领导者的产品或服务须推陈出新，不惜以今日之我向昨日之我挑战，宁可以自己的新产品推翻自己的旧产品，自行弥补市场缝隙，也不要让对手有机可乘。同样地，对于弱势的小牌厂商，若和首家品牌正面对垒，恐怕非死即伤，这时唯有想尽办法切入大公司忽略或放弃的市场。这个市场的利润不够大，大企业看不起眼，小厂商却能在这块区域中，游刃有余，不但避开和大厂商交锋，且能获利，获得不战而胜的战果。
五、杜邦公司冒最小风险谋取最大利润
著名的美国杜邦化学公司创建于1802 年，距今已有1991 年的历史了。它的创始人爱里迪尔·依涅·杜邦1802 年创建了第一个生产制造火药的工厂，以此为起点使杜邦公司发展成为当年的营业额为359.15 亿美元，居世界化学工业企业第一位的企业。
杜邦公司的成功，重要原因之一就是他们始终坚持“利润最大，风险最小”的经营决策。始终谨慎而坚定地保证预定的投资收益率。杜邦公司对投资收益率的考核采取的是一套综合标准。而并非只对企业的经营效果进行评价，具体做法是：首先从整个公司的综合经营效果出发，再加上对各部门的评价，包括对新开发项目的特别评价，确定评价的综合标准。如果一个企业不能达到10％的投资收益，不论其他方面有多大的优势，也必须关闭，无一例外。这是杜邦公司绝对不能违反的“法律”和无情的“执法”，也是保证“利润最大”经营决策的具体措施。创业初期，杜邦公司根据这一决策对所有生产火药和炸药的企业做过一次全面考核，结果是因该厂投资效率低于10％当即关闭。相反，杜邦公司设在意大利的聚丙烯工厂因获取丰厚的利润放在第一位。
杜邦公司另一个经营决策是“风险最小”，即把安全放在第一位。这主要体现在财务管理上。杜邦公司另一“法律”条文。无论是创立新厂还是老厂进行技术改造和设备更新，必须全部采用公司自己的资金，绝不允许借款或贷款。这些措施是为了确保“风险最小”。杜邦公司在英国、法国、卢森堡、荷兰、瑞士、瑞典、意大利等国建立的工厂，完全是公司自投资金。公司每年要投入的约1.1 亿美元的科研经费，也是公司全额投资。总之，绝不冒险的经营决策是杜邦公司成功的又一重要原因。到1966 年，杜邦公司先后在世界21 个国家建立了61 个工厂，31 个分公司。1966 年杜邦公司在美国以外的营业额为5.97 亿美元，1970 年增至10 亿美元。杜邦公司在世界市场扩展建设之快、效率之高，令全世界各国化工企业赞叹，这不能不说是“利润最大、风险最小”经营决策的成功。
六、荷兰菲利浦公司的眼睛始终盯住国外
“低地之国”荷兰，是欧洲的一个小国，但却有三样东西世界闻名，即风光、鲜花和菲利浦公司。
100 年前，菲利浦公司的创始人哈罗德·菲利浦在巴黎看到了爱迪生发明的电灯泡，灵机一动，回到荷兰创办了电灯公司。1912 年正式命名为菲利浦电灯制造公司。目前这家公司已由单一生产电灯泡，扩展到生产电池类、家用声光类、家庭及个人生活用具类、专业电子设备类、工业用电子零部件类产品，一度还生产化工、药物产品等十几类，几千种产品。1991 年该公司的销售额达到308·6 亿美元，排列在世界工业公司的第28 位。菲利浦公司在一个小国内是如何生长成一个巨大的公司呢？现任菲利浦公司总裁科尔·库鲁特讲的好：“正因为荷兰是一个小国，所以一开始就把眼睛盯住国外。”正是近百年来坚持这个传统，使菲利浦公司发展成为一个巨大的跨国公司。菲利浦扩展过程大致上经历了四个阶段。20 年代，菲利浦公司在国外只建立销售机构，而没有投资建厂。30 年代随着资本主义危机的爆发，各国对进口管制更加严厉，菲利浦公司开始在国外投资建厂，以避开进口管制的限制。50 年代，菲利浦公司利用欧洲经济共同体成立的好时机，在其他成员国实现生产、研究和销售一体化。这时菲利浦公司的外向战略有了一个质的飞跃，具有了无国界的世界公司的形象。60 年代，通过一系列兼并活动，壮大了自己的力量，先后兼并美国固本电子公司，查普尔唱片公司，澳大利亚电子工业公司等。
目前菲利浦公司又瞄准世界公认难以打入的日本家用电器市场。该公司趁日元升值、出口减少的时机，力争在东南亚市场先站稳脚跟，然后进军日本市场。菲利浦公司一度深受日本公司的冲击，如松下、索尼等公司，吃亏就在于产品不是最新的，技术不是领先的。痛定思痛，菲利浦公司决心在新产品、新技术方面和日本公司一争高低。虽然菲利浦公司生产录音机、录像机等产品，在国际市场还十分畅销，但公司总裁库鲁特并不满足，他说：“电视机这类东西，只能算“石器时代’的产品，我们着眼于高清晰电视，数位式录音机等未来产品。”
七、吉尼斯的经营秘诀
102 岁的澳大利亚妇女芒罗成为世界年龄最大的新娘；印度人吉拉尔健美指甲足有45 厘米长；一位牙买加国人创连续24 小时单脚跳纪录；中国12岁姑娘伏明霞是世界上最年轻的跳水冠军；..这都是1990 年10 月14 日在伦敦出版的《1991 年吉尼斯世界纪录大全》所收录的最新世界纪录。新世界纪录。
编委们认可纪录的原则是：必须第一！唯一！超乎寻常的技艺。编委们还要花大量的时间审查，分析与记录有关的各种资料，申请者寄送的材料有彩照，从报刊上剪下来的剪报。以及两位独立目击者签名的宣誓书，等等。具有时代精神。1989 年第35 版《吉尼斯世界纪录大全》最后一次把暴食暴饮列入大全，现在已不再登载暴食香肠、通心面、牛肉之类的食品纪录了。吉尼斯发言人麦克华特说：
“这些纪录有悖于现时代普遍关注的人类健康的精神。”不过，杂食家的纪录仍保持着。如1950 年生于法国的米切米·洛蒂托。从1966 年起，他已吃掉了10 辆自行车、一辆手推车、7 台电视机、6 支枝形吊灯、一口棺材和一架轻型飞机。
可以给申请人带来幸运财富。纪录一旦被列入大全，不仅可以给申请人带来国际声誉，而且还可为他带来社会地位的晋升和财富。乔颉拉德是位世界最有才华的汽车推销商（一个月推销了174 辆轿车），在被列入吉尼斯大全后，他辞去了代理商职务，出版了3 本有关销售术的书。
吉尼斯出版公司每年的营业额高达1260 万美元，但其办公楼却是普通的二层红砖楼，那里有40 名雇员，但只有4 人负责审批申请者寄来的材料。该书已译成35 种文字，成为全球最畅销书。此书截止1990 年底已在全世界销售了6500 万册，堆积的高度相当于168 座珠穆朗玛峰，创下了出版发行史上最高纪录，也是一项吉尼斯世界纪录。
吉尼斯的畅销秘诀是由于人类具有争强好胜的天性，许多人都拼命去刷新前人的纪录，以求名列大全。因此也使大全的工作人员更加忙碌，因为鉴定之事刻不容缓，随时都有刷新纪录的可能。而且，向大全挑战的人，有逐年增加趋势，这正是人类求新、求变欲望的表现，也是此年鉴创刊以来一直举世风行，长期畅销不衰的秘诀所在。