第二部分（1）
绪论六项原则和本书的计划
《孙子兵法》的应用
在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。孙子的思想对毛泽东关于游击战的论述也产生了影响，后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指导。
《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士--织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。
在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲，它被当时的一个耶稣会传教士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。
利德尔·哈特(..)--他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展--作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的深刻性和指导性。令他感触最为深刻的是，孙子的思想和他自己的战争理论极其相似；他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。
《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得胜利的一个基本因素。罗马人巧妙地运用结盟来"形敌"，使得他们能够扩张并巩固其帝国。《孙子兵法》所阐述的秘密行动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用，不仅日本将它运用于偷袭珍珠港，而且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的关键因素。越南共产党以避实击虚的原则来求得生存，苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击。
最近，孙子阐述的原则又在沙漠风暴中得以检验，美军通过控制领空来监视伊拉克军队的行动并掩护自己军队的行动，施瓦兹科普夫将军(.)在攻击地点上愚弄了萨达姆·侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以两栖方式展开进攻，实际却迂回到西部攻击伊拉克军队，因此以极少的伤亡获得了漂亮的胜利。计谋、速度和攻击敌人的弱点--全是《孙子兵法》中的理念--导致了作战中惊人的成功。
《孙子兵法》在企业中的应用
现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。流行电影《华尔街》讲述了一个公司兼并和恶意收购的故事，影片中的恶棍格登·哥库和年轻英雄巴德·福克斯之间的较量借用的就是《孙子兵法》中的智慧。在飞速发展的亚洲工商业界，孙子的战略原则被视为神明，无数的们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。
遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。
这本书取材于《孙子兵法》，我将它们加以重新组织以便能够更好地揭示其中有关竞争战略的历史性的洞见，并将这些原则以可读性更强、更具有实用性和操作性的方式应用到工商业领域。我的希望是，人们能够运用本书中的原则来制定战略，从而使他们自己的公司更具有竞争力。这是非常重要的，原因主要有以下两点：
首先，越是具有创造性的竞争越会为公司的股东创造繁荣，越能为顾客提供低价的、更好的产品和服务。而且，竞争战略的改善并非总是意味着一个公司必须从另一个公司手中夺走一块蛋糕，创造性地运用战略更可能导致产生一个更大的蛋糕。汉堡王在1993年底对自身经营状况的彻底检查，激励了他们通过竞争来提高自身的产品质量和服务水平。麦当劳为顾客提供了更多选择，他们将其产品整合推出了"超值套餐"，而且还提高了服务水平。温迪斯(')在其创始人大卫·托马斯()指挥下发起了一场营销闪击战。当宝洁公司的止痛药新产品艾立服投放市场时，它和其竞争对手的广告战确实提高了整个止痛药市场的销售额。
确实，从全球的角度来看，当一个产业或一个国家的竞争最激烈和最有创造性时，在这个市场上的公司往往也能够在其他市场取得更大的成功。一个市场上的竞争越有创造性，公司生存和繁荣的机会就越多。基本上来说，创造性的竞争意味着生活水平的提高。
其次，企业的领导者通过运用《孙子兵法》中的原则并进行更有创造性的竞争，就能够避免由于迟钝的战略思维导致公司缩减规模而给公司带来的巨大损失。就像第一次世界大战中由于部分将军缺乏战略远见而牺牲了数百万士兵的生命一样，在这第一次全球大竞争中，许多公司也发生了类似的悲剧。虽然有些规模缩减是必要的，但太多公司的缩减规模给数百万人的生活带来了负面影响，这是缺乏战略远见的企业领导者的失误造成的结果。我相信，这本书中的原则如果被企业的经营者和管理者广泛采用，将有助于避免在将来发生更多的公司悲剧。
企业和军事模式
在这个强调组织扁平化、团队和授权的时代，有些人也许会质疑，一篇关于战争的文章如何能够运用到当今的企业中呢？有许多论述都认为军事模式现在已经不合时宜了。
实际上，企业战略最初就是由军事战略演变而来的。在本书中，你会看到古代和现代的军事组织形式和战略是如何成功实施的，而许多公司对这些组织形式和战略直到现在才开始有所理解。从中国古代将领在战争中将骑兵和步兵混合使用开始直到现在，军队已经成功地解决了职能交叉的协调和团队协作的问题。从瑟诺芬时代的波斯人远征开始，军事领导者就已经聪明地解决了纪律约束与授权委派之间的平衡问题。在拿破仑时代，通过协调众多军队的行动，使士兵在作战时能够在准确的时间和地点到达目的地，将军们就已经成功地解决了对远隔千里的众多将士进行控制和协调的问题。从美国南北战争开始，军事指挥官就通过辛勤的工作把产业革命所带来的新的技术优势运用于战争之中来获得竞争优势。
营销学权威菲利普·科特勒、艾尔·雷斯和杰克·托特撰写的文章和书籍，解释了军事战略在企业中的运用。最近，许多像"从军队中产生的新想法"这样的文章也证实了这一观点。威廉姆·帕格尼斯(.)将军在成功地完成了海湾战争的后勤保障之后写出的《搬动大山--海湾战争中的领导和后勤中的经验》一书取得了巨大的成功，这是又一个真实的军事模式富于活力的证明。
六项原则和本书的计划
为了将《孙子兵法》转用到工商业中，我摘录了我认为在《孙子兵法》中最重要的和关系最为密切的战略原则，并在以下各章论述。这些原则是：
1、不战而全胜：占领但不毁坏市场
2、避实击虚：攻其不备
3、计谋与先知：最大限度利用市场信息
4、速度与备战：以速度战胜对手
5、塑造对手：运用战略掌握竞争
6、以特质为基础的领导能力：在动**时代的有效领导
7、运用竞争艺术于实践
每一章中都讨论了这些原则如何应用于现实企业，并以有效地使用了这些原则的公司作为的例子。
最后一章论述如何将这些原则付诸实践。在孙子永恒的思想基础之上提供了一个创造致胜战略的系统方法。这本书完全包括了《孙子兵法》，其原文作为插入语来引用。
第1章避实击虚：攻其不备
避实
避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。
在商界，如果"不战而全胜"是你的战略目标，那么"避实击虚"就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。
不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。
让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特()花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛(-)进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说："这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。"
在1995年初，凯马特的董事会迫使其辞职。这位对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40%；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。
避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势--成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说："全面的价格战意味着他们破产会比我们快5%。"
将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。(.9)
这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具**力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖(或是相机、汽车等等)，那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。
&就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密，&开始迷恋于用自己的计算机专长向、、惠普(-)以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对操作系统的所有权，&的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，&的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，&斥资75亿美元恶意收购，收购价格比的市价高了20%，&试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，&又用全球信息系统()代替了的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，&终于放弃了。自并购之后，&损失了30亿美元，其中的15亿美元被&从账上钩消，解雇了8500多名员工，被所取代的又改回了原来的名称。显然，&的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。
兵非益多也，惟无武进。
以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？(.45；.18)
&的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。
无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。
这就是施乐公司()在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图()研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。
在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，他们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同时，佳能公司(.)瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？
尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势，它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会，而且丧失了在新市场上发展的潜在机会。
如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个名称是"埋头()方式"的原因。当你的脑袋低下去的时候，想看清周围发生的事情确实根本不可能。
其用战也胜，久则钝兵挫锐。
夫兵久而国利者，未之有也。(.3，7)
击虚
那么，你作为一个战略制定者如何才能成功呢？你如何来掌握这条原则呢？
水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。(.20张预)
千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？
在商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。
一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的，他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。
这就是沃尔玛对付西尔斯()、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功是多种因素综合的结果，其中许多因素是运营层面上的。然而，沃尔玛成功的一个重要的战略因素在于他们选择了象妈妈和宝宝(&)这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。
用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。
行千里而不劳者，行于无人之地也。
出空击虚，避其所守，出其不意。(.6孙子和曹操)
你的公司也可以通过创造新的产品，攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来"出空击虚，避其所守。"
就像这些例子中表明的那样，作为"第一个行动者"为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击，就会取得优势。
有意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差一些的人执先手，也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。
就像前面提到的，你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击：通过独特的市场细分获得新的顾客(如，和)、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增加具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图2.2列出了一个更为完整的清单，它介绍了价值链上那些具有先发制人机会的环节。
苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，他们创造了一个非常忠诚的顾客基础。
惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是，实施先发制人的行动，使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改进产品来取代仍然成功的产品，使得惠普公司即使在技术转型时期也能保持技术领先。
在边界点上击虚
另一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。(见图2.3)(略)
在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。
就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。这些边界可能发生在竞争对手的价值链上，比如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边界可能是地理上的，比如在销售区域和制造场所之间；也有可能出现在竞争对手和其商业伙伴之间；还有可能是精神或思想意识上的，比如竞争对手对其市场边界和其他市场的相邻之处的界定。利用这些就可以找到竞争对手易被攻击的致命的虚弱之处。
攻击心理上的弱处
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。
故上兵伐谋。
其次伐交。
其次伐兵。
其下攻城。
怒而扰之。
佚而劳之。(.4李筌，.5-7；.22，24)
以计算机这类高科技行业作为例证，能够很好说明向竞争对手的战略和计划发起进攻的策略。
如果你仔细考虑一下就会发现，这是向竞争者进攻的耗费资源最少的手段。它们几乎并不需要什么投资，只要你能很好地运用，就会是一种很有效的策略。这就是为什么《孙子兵法》坚持认为"上兵伐谋"的原因。
选择攻击点集中攻击力：重点突破
正如你所看到的，使用"避实击虚"的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有可能成为创造性战略的障碍。重要的是在正确的场合运用适当数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一个小小的推动，雪崩似的成功就会到来。
故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(.25张预)
第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为。其含义是"引力的中心"，指的是能够集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须确定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，-117"隐形"轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地利用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。
我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的"击虚"之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。
这个弱点就应该是你重点突破的地方。你必须在这里及时地聚集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一个集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队造成最严重伤害的地方。
西南航空公司的非传统的、低成本的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。
在这一点上，你也许会认为《孙子兵法》的理念意味着你不应该努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺乏培训，你也必须确保他们得到培训；资源也应该用在这些改进方面。然而，你的绝大部分资源都应该集中于巩固那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才能得到最有效的利用。平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到"世界水平"是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。
选择攻击点集中攻击力：重点突破
正如你所看到的，使用"避实击虚"的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有可能成为创造性战略的障碍。重要的是在正确的场合运用适当数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一个小小的推动，雪崩似的成功就会到来。
故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(.25张预)
第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为。其含义是"引力的中心"，指的是能够集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须确定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，-117"隐形"轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地利用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。
我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的"击虚"之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。
这个弱点就应该是你重点突破的地方。你必须在这里及时地聚集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一个集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队造成最严重伤害的地方。
西南航空公司的非传统的、低成本的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。
在这一点上，你也许会认为《孙子兵法》的理念意味着你不应该努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺乏培训，你也必须确保他们得到培训；资源也应该用在这些改进方面。然而，你的绝大部分资源都应该集中于巩固那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才能得到最有效的利用。平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到"世界水平"是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。
最后需要考虑的事情
作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。
例如，一个新的机会可能看起来非常有前景。一个新兴的市场看起来正在形成，你的公司里的一些人会说，对于你来说进入这个市场是非常重要的。他们坚持认为进入这个市场是"战略的需要"，或者这是"生存的基础"。采取行动的压力是非常大的。
但是，在对形势进行了研究之后，你发现这个市场现有的竞争对手太强大了，此时难以攻击。你作为一个战略家，就必须能够立场坚定并克制自己作出立即实施那些注定要失败的进攻的决定。
无邀正正之旗，无击堂堂之陈。
……故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。(.25-26)
你必须等待，直到你找到了对方的劣势来进攻。
兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜。(.16杜牧)
你必须意识到这不但不是进攻的最佳时间，而且也并不是进攻的最佳地点。
途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。
军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。
城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。
地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。(.11贾林)
考虑到进行战争的极大风险，必须仔细权衡潜在的收益和可能的损失。在权衡的时候，一定不能感情用事，而要深思熟虑。要记住，明智的战略家是不会轻易发起进攻的，除非胜利已是囊中之物。
故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。(.19)
第2章计谋与先见之明
了解竞争对手
要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做："一定要从熟知敌情的人那里获得情报。"必须"探索对方的详细情况。"
作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实----它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。
你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施；你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为；过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。
众树动者，来也。
鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。
尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。
轻车先出，居其侧者，陈也。(.20，22，23，29)
现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。
辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。(.25-28)
为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西--直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。
凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。(.16杜牧)
你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。
汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰："魏大将谁也？"对曰"柏直。"汉王曰："是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？"曰："冯敬。"曰："是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？"曰："项它。"曰："是不能当曹参。吾无患矣。"(.16杜牧)
要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。
如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。
1994年9月下旬，惠普公司宣布实施"/"计划，这是一场针对公司成功的/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台/400说："但是在这里我没有看到清楚的未来"。惠普公司的广告试图将/400说成是一个濒临消失的产品，这是对公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它；当时公司的管理团队是另外一些人，并且/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳()所率领的公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到最近对/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但的反击迅速而有力。公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品/400在做最后拼死一搏。广告的标题是："尝试一下吧，惠普。"在广告中，公司还趁机将拥有/400和拥有9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说："最终总会有人和竞争的。但如果惠普公司是最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么会一路欢笑，直到最后。"一个行业杂志注意到，"对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。"主管惠普公司/行动的执行官詹姆斯·于承认，惠普公司原本就没抱希望将/400挤出市场。他同意"/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。"
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了优先处理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向提供支持/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。
某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。
在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。
了解自己
先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。
故曰：知己知彼，百战不殆。
不知彼而知己，一胜一负。
不知彼不知己，每战必殆。(.31-33)
所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。
知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。(.23)
作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。
在《孙子兵法》中，经常提及诸如"五个基本因素"和"九种地形"等军事架构。同样，虽然对马尔科姆·波德里奇奖()的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处(不论你是否想获奖)。通过迫使你回答一些诸如"三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报"的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。
利用信息技术
信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代，击鼓和摇旗被当作指挥信号，现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。然而，如果孙子熟知计算机技术的用处，他应该会很容易的利用它获得竞争优势。
例如，在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为--有限公司。单从公司的名称上看，--公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。
--有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到--有限公司的滑雪场来。最后，这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况，再据此采取适当的措施。
--有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。--在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。
需要提醒的是，--有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为--有限公司只是利用计算机处理事情。--有限公司的普莱顿·史密斯说："这是一种亲身体验顾客经历的方式。"
了解你的市场
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的"地形"，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。(.6梅尧臣)
要了解商业"地形"，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的"险易"，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种"正式过程"，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。
比如说，伯顿公司(.)是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏"先知"。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓"统一价格"问题，公司解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的说："如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。"作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其和其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用"信息战"来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，"知识就是力量"这句古话对我们来说比以往更加真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式(如标准形式的报告，-)将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体"图景"的讲坛。