第十二堂课 运用竞争艺术于实践
不战而全胜：排列优先市场并确定主要竞争对手
在这一程序中你必须做出的第一个决策是确定哪些市场对你公司未来的成功至关重要。这一决策必须首先做出，因为是市场机会而非竞争性反应，才是驱动你的战略的力量。一旦你选定了你的主要市场，你才能从市场中选择你要面对的竞争对手。
因此，要思考哪些市场是增长最快的，哪些市场是最大的，以及在什么市场上你已经拥有了相当的市场份额。你必须权衡每个市场的机会和你能满足这一市场需要的能力，相应地给这些市场列出优先顺序。图7.1所示的因素应该被仔细考虑并深入地理解，以成功地完成这一步程序。
显然，那些有着良好的机会并且很适合你的公司的市场应该在你的市场优先顺序列表上占据首位。
其次，集中关注你的主要市场中的一个竞争对手。一种方法是瞄准你的最成功、最强大的竞争对手。这种方法很有用，因为你知道你选定的是能够对你伤害最大的公司，它拥有你能获得的巨大市场份额。尽管进攻你的最强大的竞争对手看上去少了点狡猾而更多的是直接途径，但只要你用间接的方法进攻它的薄弱环节，你一样会成功。
另一个选择是瞄准一到两个较弱的竞争对手，因为它们的弱小应该能更容易地被你利用。这种方法能使你积累市场份额，在不正面攻击你的最强大的竞争对手的情况下包围它。
如果你在市场上已经成功地确立了你的地位，你可以选择关注正在出现的新对手，以防止它成长为未来的竞争对手。
显然，在这一阶段，对市场和竞争对手的预见是最关键的。你必须搜集你能得到的数据，在必要的时候还要扩充数据，并对其进行仔细的研究来真正发现要集中精力对付的竞争对手。
这一步骤的结果是要选定你要集中精力对付的竞争对手。
避实击虚：向竞争对手的劣势发动进攻
既然你已经选择了一个要集中精力对付的竞争对手，你就必须明确它的优势和劣势。观察它的价值链，这里有没有能被进攻的薄弱环节？在这个市场中是否有它尚未涉足的领域？它的同盟是否虚弱无用？它是否有它所忽视的顾客群？
从这些和其他的方面进行考虑，并列出你所发现的它的所有劣势。将这个列表精简到四到六项，这四到六项应该是一旦你发起攻击，就会使对手陷入严重混乱地步的劣势。
另外，确定竞争对手的优势所在，并列出四到六项主要的优势。最后，以列出你自己公司的优势和劣势来结束这一步骤(见图7.2略)。
针对竞争对手的每项劣势，想出你要利用这个劣势所能采用的两到三种进攻方式，为了帮助你进行这一步骤，你可以参考一下图7.3(略)所示的矩阵。
你可以选择以团队的方式完成该步骤及接下来的两个步骤，因为有更多的人参与进来能使你产生更多的想法和选择。这些人应该具有各不相同的背景--管理人员和主要的专家、技术人员和商务人员，工作背景越复杂越好。这种混合能带来许多观点，并在头脑风暴法中提供必要的全新思路。
计谋和先知：运用战斗演习和计划来使对方震惊
如果你已经找到了对手的五个弱点并对每一个弱点都制定了三种进攻方式，那么你在战斗演习中就已经有十八种进攻方式了。这看上去似乎有点太多了；然而，如果你对这些进攻方式完全地进行战斗演习，你就能涵盖许多战略领域。想一想你能多好地预测出竞争对手的可能的反击行动。再设想一下你自己可能没能涵盖的新选择！这种努力会提供了不起的预见。
正如先前所讨论的，你可以利用像"推理轮"这样简单却有效的方法或者使用非常复杂细致的企业战略模拟软件来执行这一步。"推理轮"在头脑风暴的模式下非常有效。一个"轮"可以展示一种独立的进攻，如图7.5所示。
在你进行战斗演习时，要创造性地考虑你应该如何利用直接的和间接的方法来蒙蔽你的竞争对手并使其震惊。记住，使对手震惊对成功而言是至关重要的。是否有竞争对手的高级管理人员极度渴望得到而你又能够控制的东西，并以此来控制他们的情绪？你是否能利用对一个市场的佯攻而使你的竞争对手对你的主要攻击惊慌失措？
还要搞清楚，当对手的反击接踵而至时，你的同盟和竞争对手的同盟会如何受到影响以及参与进来。是否有方法平衡你的同盟以利用竞争对手的劣势？是否有可能使竞争对手的同盟者转而投向你这一方？
当你通盘考虑竞争对手的可能的行动时，记住要把该企业的优势纳入考虑范围，因为你的竞争对手很有可能要依仗它的优势来对付你的进攻。
在你找到最可能取得成功的进攻方式之前，不要停止演习。这又有很多工作要做，但是你的回报是得到对战略的深入理解。
为了有助于战斗演习的进行，你或许愿意设立一支"红旗"小组，它的工作是像竞争者那样思考，进行可行的反击。这支小组的组成人员应该对你选定的竞争对手非常熟悉，能以高度的真实性模拟竞争对手的行动。
塑造你的竞争对手：整合最有效的攻击来给竞争对手造成混乱
在进行过战斗演习之后，你就有机会来审视进攻竞争对手的几种不同方式，并对哪种方式最有可能取得成功有了很好的想法。挑出成功可能性最大的六或七种方式并把它们列出来(图7.6).
从这个列表中，选择三或四种进攻方式，当其同时使用时，能形成对于进攻你的竞争对手来说最好的整合战略。找出环环相扣的进攻方法，这些方法的同时使用要能造成竞争对手的混乱，而且能够被用来进行直接进攻和间接进攻。这些就成为你的战略，可以用来塑造你的竞争对手。
速度和准备：准备好进攻并执行
文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
既然你已经有了一个战略，要实行它就必须更为细化。在时间轴上列出每种进攻方式的特别行动，并要确定如何最好地使它们相互结合起来(见图7.7)。
除了在时间轴上列出特别的行动之外，你还必须确定随着这个整合战略的执行会产生的事情：(见图7-8)
物质上的投入和所需的人力资本
需要的组织变革
流程的改进
所需技能
根据图7.8所表示的信息，你必须建立一个与战略相适应的财务模型，以确保计划能达到你的企业目标(图7.9)。
最后，你必须制定一个应急计划，以备你的战略未能获得期望的结果时使用。刚结束的战斗演习分析可以为建立一个可信的应急计划提供足够的信息(图7.10)。
你已经找到了竞争对手的劣势，列出了利用这些劣势的多种进攻方式，演习了可能的结果，选择了最好的战略，安排了资源。你现在必须迅速而有震撼力地执行你的计划。以事先安排好的一系列行动来执行，给对手造成一次又一次的震撼。一旦你的进攻开始实施，就不要让竞争对手从混乱中恢复过来；要获得最大的效果，必须以快速的方式实施攻击。
领导能力：强化成功，弱化失败
在发动进攻之后不久，你很快就能够开始看到它们是否奏效的信号。假设你已经建立了合适的情报网络，信息就会很快到来，并告诉你竞争对手是如何做出反应的，以及你的进攻在什么地方是成功的、在什么地方已陷入困境。这时就是实施真正的领导的时候了。
不要让你自己陷入忽视成功的进攻而努力去改善不成功的进攻的陷阱。随着事情的发展，不要失去你的勇气。保持清醒的头脑并完善已经取得成功的进攻不断给予它们以资源支持。这会比将资源投向失败的进攻给予你更多的回报。
你还必须停止向那些显示出失败征兆的进攻中投资。你或许想要欺骗自己，认为或许只是因为进攻计划有误，或许你认为正确的计划只是没有得到恰当的执行。不要被愚弄。一旦一场进攻执行后没有取得成功，令对方震惊的因素就已经消失了。当震惊和冲力丧失之后，要拯救一次进攻所必需的资源是非常巨大的，必须将其与极小的成功可能性进行权衡。
最后的一个忠告：孙子告诉我们要以整合和配合的方式运用他的观点来取得胜利，单独地运用一两个并不能确保成功。
色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。(.9和10)
第十三堂课 不战而全胜--占领但不毁坏市场
战略目标：不战而全胜
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。(。11)
企业的战略目标必须是"以全争于天下"--占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。
有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小"瑞士"为实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。
太公曰："疑志不可以应敌。"(。23孟氏)
完整地占领你的市场
尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。(.1和.2)
最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持"完整"。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。
下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。
在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司()拥有"万宝路"()这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·索普(')这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。
然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。
竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工(将近员工总数的8%)并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。
航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运()这样的竞争者(主要特点是机票便宜、服务简化)进入市场之后，竞争的性质就发生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司()的罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时，其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反，他们的反应是更大幅度的降价。
自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同时，未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上，在1989年到1993年间，只有一家航空公司能够持续盈利--那就是西南航空公司()。
在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样的大公司也损失惨重，从美国本土的航空业订购的飞机数量来看，1989年是1800架，而在1993年已经降到了350架，这迫使波音公司削减了数千个职位。实际上，到1996年，飞机和零部件制造业已经损失了250000个职位，其中大部分原因是航空业的问题所造成的。
即使消费者也受到了折磨。尽管机票价格的降低使更多的人可以乘坐飞机，但大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减降低了为消费者提供的服务水平，并且，航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节约成本，机舱的空间比原来小了将近一半，乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役年限的老飞机的大量使用，使得乘客对飞行安全性的担心大大增加。
从这个结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准----他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取"整个天下"对你毫无意义。战略就像生活一样，你做出你的决策，然后，决策造就你。
《孙子兵法》认为：
兵者凶器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人轻行者也。(.1李筌)
中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之，因为这种力量会引发许多意想不到的境况发生。因此，也不应该轻易地就进行企业间的"战争"，必须在仔细权衡过竞争对手的可能反应，预测了可能出现的结果并详细了解了行动的风险和收益之后方可行动。
孙子对此有许多论述：
战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。
百战百胜非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。(.9；.3)
因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做到"不战而胜"。
不战而全胜
你也许会认为这是一个荒谬的题目，一本题为《孙子兵法》的书，为什么孙子会认为"不战而胜"最好呢？同样，这也恐怕不该是致力于争夺市场份额的公司的主要任务吧，倘若如此的话，不与竞争对手进行争夺，又如何赢得整个行业呢？《孙子兵法》提供了更多的真知灼见：
不贵杀也。
争胜于白刃之前者非良将也。
战者危事。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。
以计取之。
(.1李筌；6贾林和王皙；10孙子和李筌)
这一点可以从两种流行的游戏之间的区别来得到说明：亚洲人喜爱的围棋和西方人喜欢的国际象棋。
在国际象棋中，目标是通过消灭对方的棋子而努力吃掉他的"国王"，实际上，我们常说的"将死"来自于波斯语中的""，意思是"国王死了"。在游戏的开始，棋盘上布满了棋子，但最终国际象棋的棋盘就像是中世纪的古战场，星星点点地分布着一些"死子"，"国王"被擒获，棋盘上除了不多的几个子还在，其他的地方已经空空如也。
但古老的围棋却与此相反，它起源于4000年前的中国。围棋中的取胜者要通过最少的子力来占领最大面积的地盘(无论黑子白子都是如此)。交手的双方都可以通过包围对方的子来占领地盘。在围棋中，吃掉对方的子对于占领地盘这个目标而言则是次要的了。在高手对局中，通常没有几个子会被吃掉。
与国际象棋不同，围棋一开始棋盘是空的，双方轮流出子来占领地盘。棋手根据需要将棋子放在棋盘上的任何一个位置，要在获得地盘和过度扩张领土之间进行权衡。最好的策略是"围空"，也就是先占领一块比较空旷的地盘，随着棋盘上棋子的不断增多来攻击对方比较孤立的棋子。如果棋手只满足于防御一小块地盘是不能最终获胜的，它必须要以攻为守，使对手始终处于防御状态。对于高手来说，游戏结束时，棋盘上的棋子数量只需要足够控制最大面积的地盘就行了。
在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。
更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之。
是谓胜敌而益强。(。18-20)
有许多种方法可以实现"不战而全胜"。对竞争性行业的研究表明，那些精心设计的、间接的、不易被察觉的攻击更不易引起对手的竞争性反应。显然，任何能够拖延或不引起对手竞争性反应的成功的攻击行动，都能使攻击者赢得市场份额。
更进一步讲，那些对防御者来说是出其不意的攻击，或者防御者难以做出有组织的反应的攻击，将延缓或是避免他的竞争性反应。例如，研究表明，尽管对于防御者来说，对新产品的侵入有能力在短短六个月内就做出反应，但典型的反应时间却是十一个月。事实上，一些攻击甚至在四年内依然没有引起反应。
相反，大张旗鼓的攻击、被认为具有重要威胁的攻击(例如直接指向防御者最重要的市场的进攻)、以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多会引起一种强烈的竞争性反应。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方，相对于其他竞争形式来说，防御者更容易对价格战作出反应。价格进攻比其他形式更为迅速而直接地受到回击。
很明显，如果希望不战而胜，就必须使用能够顺利地取得市场份额，同时对行业不造成损害的战略和策略。
总之，必须牢记的是，取得市场支配地位只是手段，生存和繁荣才是最终目的，不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源，如果消耗一空，最终只能是不堪一击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业一样，必须避免直接的价格对抗，因为激烈而漫长的价格战会毁灭一个行业。间接进攻和不战而胜意味着你的公司将使用更少的资源，并且对整个行业没有丝毫的损害，这样才有可能在一个健康的行业中取得支配地位并保持繁荣，而不是在一个千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何做到这点并占领市场，则要由《孙子兵法》的其他原则来解释。