第七章企业营销执行与控制
69.联合促销
联合促销，即指两个或两个以上的企业或品牌合作开展促销活动，它因具有分担费用低以及品牌联合相互促进等优点，已被许多企业广泛地运用。
联合促销在形式上与捆绑销售很相像，但实质上，它又不同于捆绑销售，是在捆绑销售的基础上衍生出来的一种新的销售方式。捆绑销售中有一个是主要产品，一个是次要产品；一个是主动销售，另一个是被动的、附属的销售。联合促销由于是两个或两个以上的企业间的合作，因此在操作上兼顾了多个方面的企业状况和市场资源，更具市场挑战和利益冲突，但又具有更大的操作空间，再加上联合促销更独特、更先进，也是多种促销方式的综合应用，比如增加了新闻策划和公关活动的元素，使联合促销具有强有力的促销效能。
一、联合促销的类型
常见的联合促销有三种类型：与同行的联合促销、与经销商的联合促销和与其他行业的联合促销。与前两种相比，第三种类型有着较为明显的优点。与同行联合，尽管在济济同行中有鹤立鸡群之效，但同行是冤家，直接的利益冲突很难调和；与经销商联合，因为目标一致，销量的增加于双方都有利，所以，对于提升销量确有奇效，但促销的能量很大程度上要依赖厂家一己发动，经销商往往扮演推着走的角色；而与其他行业的联合促销景象就别有洞天了，产品相关不相同，无直接利益冲突，多家携手促销，能够共享促销之利。
可见，与其他行业的联合促销是联合促销的最佳方式，基于战略性考虑的双赢联盟是联合促销的极限发挥。如何有效的运用，除了精确的品牌市场定位，还应遵循以下几点原则。
⒈合作品牌的目标市场相同或相近
最佳的品牌联合关系产生于两个目标一致的品牌之间，因为它们之间可以实现优势互补，牢牢锁定共同的目标消费群。
⒉合作企业本着互惠互利、诚信合作的心态
联合促销不是一方企业单独的行动，而是合作企业间平等互利、诚信合作的活动，可谓“你借我声，我借你势”，达到水乳交融的境界。没有互惠互利的合作，一方处于强势，一方处于弱势，合作肯定不会长久，也不会痛快，更不会有效果可言。
⒊合作品牌形象上的一致性
合作品牌在品牌形象上要一致，才能令消费者把合作品牌联系起来，起到轰动的效果。麦当劳与可口可乐一直是战略伙伴关系，在麦当劳里喝可口可乐已被消费者认同，同是来自美国的品牌，同样代表美国文化的两个品牌，形象上的一直性注定了他们的合作成功。
⒋强强合作效果更好
联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合。如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用。曾经，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动。消费者购买罐装的可口可乐，可获赠1张“柯达免费冲卷，免费享受冲1卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”。这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有更大吸引力。
二、联合促销的特点和作用
⒈资源的整合
联合促销最大的优点就是对于资源的整合上，相比较于单店的促销来说联合促销更具有优势，对竞争对手的排挤也更加游刃有余。不论是人员的配置、促销品的配送、商品的组织等促销内容上，还是在营销费用、媒体广告费用、供应商的扣款收入等软性指标上，联合促销都会使促销的内容更具内涵和竞争能力。
⒉提升联合作战能力
单店之间的竞争难免会落于价格大战的俗套中，而联合促销就能有效避免这种促销同质化的恶性循环。
⒊促销手段多样化，创新范围广
联合促销的主体是各个独立的店铺，每家店铺的品类结构和消费定位各有千秋，所以在策划联合促销方案时，要充分考虑到各家店铺的特点及优势。特别是在春节期间，这种联合促销的效果会更加有效，对渴望一次性购足和追求实惠的消费者来说，联合促销带来的最大优点就是在价格上的低廉和在功能上的全面。
三、发挥联合促销的功效
年关将至，黄金旺季也将带动各大零售行业大打促销牌。在“远远小时不眠夜”、“大放送”等促销手段屡试不爽时，其所具有的生命力也随着时间的推移而愈显苍白无力。而消费者愈发理智和成熟，品牌和商号的忠诚度成为仅次于商品营销的“不二法则”。面对单店间无休无止的价格大战，联合促销有望走出促销同质化的怪圈，带来一场新的营销革命。
⒈在大活动主题下，各店都要有独具特色的主题活动
春节营销很容易陷入无休止的价格大战，因为谁也不想失去一年中最宝贵的赚钱机会。如何将春节的盘子做得更大、更好，无疑主题非常关键。春节的主题可以围绕“喜庆、红火、团圆”来展开，而对于联合促销来说，各店统一的主题活动不论是从商号归属感、品牌忠诚度，还是从消费者的从众、依附心理来讲，都会产生极强的推进作用。而相对于单店促销，联合促销可以将春节的促销内容发挥到最佳程度，既可以有传统的买赠、抽奖、折扣等促销形式，又可以融入灯谜、年货一条街、晚会等文化营销手段，各店活动可以交相互映，各取所长。
⒉活动时间跨度要大，以月为促销档期
对于联合促销来说，除了整体的促销内容要统一档期外，各店的活动档期都可以有长有短，使得消费者乐在其中，在节日期间体验到不同的促销手段和购物乐趣。在档期的设置上，要既有预热期，又要有缓冲期。在春节到来前至少一个月内，可以设置一个档期，为消费者的年货采购备足货源；春节期间（大年三十至正月十五）为一个档期，在这个档期内以礼品销售为主，可以推出震撼性的促销活动，同时面对竞争对手的变化而相应地留有选择的余地，不能松劲，要一鼓作气，赢下最关键的这场战役，来巩固和加强自己的市场地位；春节后一周左右为一个档期，此为缓冲期，继续刺激消费者的购物兴趣，打好收官战。
⒊活动内容要立体化、多元化
有时候单业种的促销活动取得的效果要比预期的还要好，而店庆、服饰节、家电节等活动对于联合促销来说，具有更为深远的意义。在单店促销难以完成的活动和效果，通过联合促销就会产生核聚变效应。
⑴分散精力，各专所长：每个店都有较为突出的业种，在联合促销体系下，各店都可选择一个优势业种开展专项活动。
⑵集中优势兵力，御敌歼之：对于各区域内单店的竞争对手，联合促销可以有效整合集团内最佳资源配置，在人员、商品结构、促销手段上予以最大限度的支持，为打击竞争对手，维护区域内相对优势地位而发挥最大功效。
70．观镜法
古人云：“以史为鉴，可以知兴替；以镜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以知得失!”
真正的认识自己，是企业管理者必修的一个哲学课题。古希腊著名哲学家苏格拉底把“认识自己”作为自己哲学研究的核心命题。文艺复兴时法国思想家蒙田说：“世界上最重要的事情就是认识自我！”德国现代哲学家卡西尔也认为：“认识自我乃是哲学探索的最高目标。”
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，进而，形成了三种截然不同的战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维、以顾客为本的战略思维。
一、以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
二、以竞争为本的战略思维
过去二十多年里，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的位置是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以为企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科（Cisco）的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
三、以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：“制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。”。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
当进行营销环境分析时，管理者对数据来源的喜好会有所不同，有的管理者倾向于根据内部数据进行决策，认为外部数据可能不甚准备或者获得外部数据的成本较高；有的管理者倾向于根据外部数据进行决策，好似天生就对市场很敏感。管理者对数据来源的倾向性会影响企业的管理导向，进而影响到职能部门、业务单位及整个组织的决策制定和执行。作为管理者，了解自己的管理导向，对于突破营销环境分析的误区和片面性是很有帮助的。
四、企业管理者的倾向分类
根据管理者对数据来源的倾向性，可以对企业的管理导向进行分类，见图表24需要强调的是，不同管理导向间的差别并不取决于可以获得哪种类型的数据，而取决于管理者根据何种类型的数据制定决策。
Ⅰ象限：直觉导向的管理者。这类管理者对内部和外部数据不太重视，他们基于个人的直觉和经验进行决策。通常，创业者往往根据个人信念而创办企业。毕竟，新成立公司或规模较小的公司没有现成的内部数据或外部数据可用，无奈只好采取直觉导向管理。例如，1984年，Michael Dell认识到顾客需要个性化的电脑，这是一种简单的判断，并不需要复杂的分析和论证，但这种信念正是Dell公司发展的基石。当然，也不是说规模较大的公司或存续时间较长的公司一定不会采取直觉导向的管理。
Ⅱ象限：内部导向的管理者。这类管理者主要依靠企业内部数据进行决策，而较少考虑来自于市场的信息；他们非常清楚企业内部的运作情况，但对外部动态的市场环境知之甚少。
Ⅲ象限：外部导向的管理者。这类管理者更多依赖于从市场中获取的信息，而内部数据在决策制定方面扮演的角色微不足道。更进一步，这类管理者可以分为三类：①竞争导向的管理者。时时盯着竞争对手，寻找可以利用的竞争对手弱势，或者试图控制竞争对手，或者对竞争对手的行动作出相应的反应。例如，2004年5月17日，上海通用首先全面降价，降幅高达8%，最高降幅高达5万元。不久，面临巨大压力的一汽－大众和上海大众于6月16日联手宣布对其大众品牌产品全线降价，最高降幅1.2万元。18日，东风雪铁龙跟进，宣布爱丽舍系列车型全面降价，最高降幅同样是1.2万元。②顾客导向的管理者。通过顾客满意度等方法对顾客进行了解的基础上进行决策。这些管理者倾向于满足顾客的欲望，遵循“顾客至上”或“顾客总是正确的”等理念，相信“如果我们能使顾客满意，我们就不必担心竞争对手做了什么”。③市场导向的管理者。这些管理者更均衡地对待顾客和竞争信息，试图使顾客满意，并且密切关注竞争对手采取哪些方式影响顾客的购买行为。
Ⅳ象限：顾客价值导向的管理者。这些管理者同时获取内部流程数据和描述竞争对手和顾客的外部数据，他们不断寻求新的方法以改进向目标顾客交付价值的关键流程，从而使本公司获得竞争优势。
五、三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维，以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以竞争为本的战略思维、以顾客为本的战略思维侧重于眼光向外，强调市场与竞争研究；以资源为本的战略思维强调眼光向内，强调挖掘、开发和培育企业资源和能力，三种战略思维构成了寻找企业竞争优势源泉的三级。
尽管这三种战略思维各有道理，但是他们对企业构建竞争优势的意义却并不等价。原因有三。
（1）企业是因为对应于一定的需求才有存在的前提和存在的意义。没有企业会在对市场需求一无所知的情况下就投资。只有认识到尚有未被（充分）满足或没有被发现的需求时，而且，满足这种需求能够带来足够的回报，企业才有可能获得投资。因此，企业要赚钱，要发展，要有竞争优势，都需要从研究顾客及其需求开始。
（2）关注竞争对手必不可少，但是关注竞争对手应当以研究顾客为前提。竞争导向很容易让企业走进误区。在PC市场上，康柏挑战IBM成功，但未能逃脱被Dell超越的命运就缘于竞争导向让康柏没有足够认识到市场需求已经发生变化，曾经的成功成为未来发展的桎梏。竞争导向的成功评判标准不是打败竞争对手，而是能够获得顾客的芳心。
（3）以资源为本的战略思维强调眼光向内，培育企业的能力，但是，如果这种能力不能够创造满足市场需求和对顾客具有价值的产品和服务，那么，这些能力又有什么用呢？
所以，研究顾客及其行为并从中探察竞争优势源泉乃管理的不二法门。因此，迈克尔·波特在其获得卓越声望的力作《竞争优势》一书的前言中开宗明义：“竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值”。
71．SWOT核心能力分析法
一、核心能力分析
从某种程度上看，核心能力理论是企业资源观的最新发展和应用。核心能力目前仍然处于不断发展当中，综合对核心能力界定的不同观点，可以认为核心能力的特征主要包括以下七个方面：
1.知识性普拉哈拉德和哈默尔1990年最早提出“核心能力”这个概念时就把它定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”，可见知识性是核心能力最本质的一个特征。核心能力蕴含着丰富的知识，反映了企业特有的经营化的知识体系，这在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。1914年以前，杜邦公司从事爆炸品生产，欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦核心能力的形成，特别是在合成纤维方面取得卓越成效方面创造了两种必不可少的知识：一是有关染料合成和使用的知识，尼龙和后来的一些纤维产品在问世当初并不能用当时生产的染料着色，而如果染色问题得不到解决，这些产品的市场就会非常小。二是市场营销管理方面的知识。从爆炸品生产进入染料生产，这要求杜邦必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系，这为杜邦成为全球日用化工巨头奠定了基础。
2.价值性核心能力的价值性表现为三点：其一，核心能力在创造价值和降低成本方面具有核心地位，它不是简单地从经济学的角度分析价值与成本之间的内在联系，也不是单纯地从传统的降低成本入手形成竞争优势，而是运用逻辑推理和数理分析的方法找出两者之间可以把握的制约关系，并以此为基础显著提高企业的运营效率。其二，核心能力能够实现顾客所特别注重的价值，满足顾客最迫切、最根本的需要。从经济学的角度分析，一项能力之所以是核心的，其检验和判别的标准之一就是能给消费者带来好处，通过此项能力的增强，可以直接推动和促进其他能力的发展。其三，核心能力是企业区别于同行业其他竞争对手的本质特征，也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。例如，本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系方面并不是核心能力，这是因为本田发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田销售人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田。
3.异质性企业不同，核心能力不同，应该说同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的。“独一无二”并非高不可攀，只要在某方面比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种能力就是核心能力。例如，手表中的劳力士（Rolex）强调制造质量、卓越承诺和良好声誉，而天美时（Timex）则强调大规模、低成本的制造技能和能力，而恰恰是两者之间存在的异质性才使他们各自成为国际名表著名品牌。
4.延展性在企业能力体系中，核心能力是母体，是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获得该市场领域的持续竞争优势。以本田公司为例，该公司以生产世界一流的摩托车而闻名天下，其在发动机和传动系统方面的核心能力为用户提供了诸多价值：省油、易发动、加速快、噪音低以及振动小，如今，本田公司的核心能力已拓展到许多领域。
5.不完全可模仿性核心能力的不完全可模仿性可归因于核心能力的“因果模糊”，即管理活动与经济结果间的不确定性。核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，常常被烙上了企业组织的烙印，具有路径依赖性和因果模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务方面的核心能力是基于海尔文化而多年积累形成的，是海尔管理和海尔营销服务网络等方面综合作用的结果，既不是单一的能力，也不能分割出来，是随着海尔的成功而发展起来的。同样是家电企业，其他竞争对手在售后服务的投入也不小，但达到海尔这样的程度确实很难，不能不说海尔在这方面的核心能力是难以模仿的。
6.不可交易性企业资源、资产可以在市场上通过交易获得，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话，凡是能在市场直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。如果企业所需的核心能力要素都能在要素市场上购买到，那么其竞争优势也是难以维持的。例如，“信任”这种特殊的能力，如果它能够被购买，那么在购买者的心里就会立即产生对所购买的这种特殊资源的价值的怀疑。
7.系统性企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都可能难以为继。企业核心能力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅取决于核心能力的强弱，与核心能力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。核心能力的系统性还表现为企业处在不同发展阶段它所关注的重点也不同，如果不能培育出适应不同时期的企业核心能力，企业也难持续发展。例如，联想电脑最初关注的是“贸”，然后是“工”，现在才把重点放在“技”，致力于塑造“技术的联想、创新的联想”。
二、核心能力理论
无数实例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。在产品和市场战略被看作是企业生命中相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业持久的特殊本质。企业核心能力理论伴随着因技术进步和信息化所导致的产品生命周期日渐缩短以及企业经营日益国际化而迅速崛起。尽管核心能力理论目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。
1．企业在本质上是一个能力集合体与以往的企业理论把企业看作是一个产品、业务或者资源的集合体不同，在核心能力理论中，企业应当被看作是一个能力的集合体，而且应以“能力”这种最本质的东西来规定企业的内涵。企业的能力来源于企业所拥有的资源（有形资源、无形资源和知识资源），以及对各种资源进行整合利用的方法和手段。与企业外部条件相比，企业内部因素对企业竞争优势更具有决定性作用，企业内部的能力、资源和知识的积累是解释企业获得和保持竞争优势的关键。
2．能力是对企业进行分析的基本单元首先，对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定目的按照特定规则组成的“团队”，更不是其他的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别。其次，核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，核心能力的储备情况决定了企业的经营范围，特别是决定了企业多元化经营的广度和深度。再次，企业核心能力的差异决定了企业的效率差异，效率差异决定了企业的收益差异。企业获得超额利润的大小由所具备核心能力的状况所决定，其长期性由所拥有的核心能力和积累新的核心能力的维持时间所决定。
3．核心能力是企业持续竞争优势的源泉一种特殊的看不见摸不着的“核心能力”在企业的成长过程中发挥着至关重要的作用，在产品生命周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或市场战略的结果，而是企业具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力的体现。长期竞争优势是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，现实的经营战略、组织结构、技术水平优势只不过是企业发挥智力资本潜能的产物。
4．积累、保持、运用、开发核心能力是企业的长期根本性战略企业的战略可以分为市场战略、产品战略、研发战略等职能战略，这些是企业外在的和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是企业基业长青的根本战略。例如，精确的数据存储和分析是飞利浦公司（Philips）在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作被视为索尼公司（Sony）微型发动机和微型工艺机生产的特殊能力，在微处理器方面的研发能力保证英特尔公司（Intel）长盛不衰。总之，具有活性的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标。
三、企业核心能力识别工具
企业核心竞争力包括多个层面的能力，它的核心是企业的核心，这些能力包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。许多企业误把一些能力或资源视为自己的核心能力。核心能力识别工具可以帮助我们认识到企业自身蕴含的核心能力（见图表25）。
方法很简单：企业内部资源中“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于独一无二的资源。在企业的能力中与“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就是基本能力，而“比竞争对手好的或不容易模仿的”就是核心能力。
四、SWOT分析工具
SWOT是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。
SWOT分析法是战略设计学派的主要分析模型。
下面我们介绍个相关案例：
通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。
但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。
GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其他的业务。
GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。1951年起，时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。
50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。50年代的产量基本维持在600-700万台之间。1949年GE的产品在美国市场上占有8%的份额，居第三位，1959年上升到第二位。但70年以后，由于进口产品的大量涌入，以及GE在海外投资策略的失误，导致公司停止了黑白电视机的生产。
GE从50年代开始推出彩电，1960年达到12万台，1964年140万台，1966年猛增到501万台，几乎一年翻一番。但由于70年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长，及GE在彩电生产技术方面创新能力的不足，1983年开始GE的彩电部门出现亏损，公司着手裁员，实行部门重组。1985年，GE决定除了显像管以外，中止彩电生产，不仅仅是在国内裁员，还关闭了国外的几家生产基地。
72．BCG—多元业务组合法
一、企业战略发展的一般模式
企业的发展通常会经历一个大致相似的四个阶段的战略演变过程：原始积累阶段、扩大地区市场阶段、纵向一体化阶段、多元化阶段。
多元化之路并非发展的终点，更不是目标。对于企业本身来说，离开自己擅长的领域，就等于缴了枪，没有了核心竞争力，失败是不可避免的。
下面我们介绍个相关案例：
自2001年联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。三年多过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。
那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？柳传志坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”
的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了百分之二十多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。
联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。
实践是检验企业战略的唯一标准。在一串串鲜活的数据面前，联想在反思。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”杨元庆说：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”显然，联想高层今天对多元化决策有了更透彻的理解。
多元化的失利，使得联想不得不重新设定企业今后的发展方向。近两年，在联想一系列的动作中，人们嗅出了一些不一样的味道。无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减百分之十的员工，还是近期的收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。
在联想集团2004年第三季业绩发布会上，杨元庆称，公司对现有业务进行了细致的划分，将专注于发展已经非常擅长及有较强竞争力的PC及相关产品。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志昨日亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”“专注”也好，“专业化、国际化”也好，联想战略风标转向确是事实。事实上，联想的转型不仅仅是对多元化受挫，自身增长乏力做出的反应，更是对未来国际国内PC市场大环境进行了细致的考察和思索之后做出的战略性调整。
据IDC预测，2004年及2005年，全球个人电脑约有达百分之十一以上的成长率，直至2008年则稍缓约为百分之五。出货总值预计在未来两年成长达百分之五以上，而后至2008年成长约百分之三。IDC预期亚太区PC出货量在未来预测期间内成长仍可维持百分之十到百分之十五。中国则可能达到百分之二十以上。
面对着来自方方面面的竞争压力和自身长远发展的考虑，联想从众多市场的跟随者回归到PC市场的领导者。联想在寻求突围。但专业化、国际化是否是坦途一片，各界拭目以待。
二、业务组合分析概述
在实施多元化经营的过程中，需要对多种业务组合进行分析。业务组合分析发生在战略选择之前，是制定公司战略和业务战略的重要依据。业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源，确保战略目标得以实现。
业务组合分析法主要用于对多业务、跨行业的企业进行业务选择的战略分析，恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能增加企业价值的方面，业务组合分析方法的具体种类较多，其中比较重要的就是BCG矩阵（即市场增长率—市场占有率矩阵）和GE矩阵（行业吸引力—－业务实力矩阵）。
三、BCG概述
BCG矩阵首先由波士顿咨询公司（BCG）提出。波士顿咨询公司认为，决定整个经营组合中每一业务单位应当奉行什么样战略的两个基本参数是：市场增长率和相对竞争地位。
相对竞争地位以业务单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该业务单位获取现金的速度。因为如果一个业务单位比其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。
例如，如果企业的一个业务单位具有10%的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对
手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两种不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业就意味着不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性，因此，以相对市场占有率来表示竞争地位更具合理性。
以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，所示。横轴代表业务单位的相对竞争地位。
四、BCG矩阵的制定
1.两个指标体系
在BCG制定之前，首先需要了解BCG矩阵中的横轴和纵轴所代表的两个指标体系的含义。纵轴的指标表示市场增长率，横轴的指标表示相对市场占有率。
（1）市场增长率
市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力，可用企业所在行业某项业务前后两年市场销售额（量）增长的百分比来表示，公式如下：
在计算市场增长率时应注意去除通货膨胀的影响。对所有处于该类市场的企业来说，面临的市场增长率是相同的。
在决定图中的横中线时，需要考虑的因素有：对手的数量；对手力量的大小；对手产品的寿命周期阶段；市场进入障碍大小等因素。
最初步的方法是以若干年平均经济发展率指标作为市场增长率的中点。当某项业务的市场增长率高于平均经济增长率时，该业务便被置于横中线的上方，表示高增长率，业务的市场增长率低于平均经济增长率时，便被置于横中线的下方，表示低增长率，当然，用行业平均增长率数据要更为合理一些。一般地说，以10%作为市场增长率的中线。
（2）相对市场占有率
相对市场占有率反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力，可以由企业某项业务的市场占有率表示，但更多的是用企业某项业务的市场占有率与市场上最大竞争对手的市场占有率之比得出。公式如下：
例如，某年某业务中共有三个对手企业，它们各自的销售量分别是100单位、60单位和20单位，则它们的相对市场占有率相应的是：100/60=1.67，60/100=0.6和20/100=0.2，相对市场占有率的方法能更好地反映企业的真实竞争地位，还可以对不同行业的结构进行比较。
不同企业的同一项业务在BCG矩阵中位置的差别，基本上是由各企业的相对竞争地位差别造成的。在实践中，可以把相对市场占有率1.5处作为分界线，用于区分业务竞争力类别。也就是说，如果某一经营业务的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率，否则认为是具有较低的相对市场占有率。
五、业务组合的分布
1．保持正常的业务分布
①业务组合中有若干获利量大、市场占有率高的明星业务，保证企业整体正常活动和发展对现金的需要量；
有若干利润率低，但却增值稳定、处于成长培育期的业务，明星业务的利润较大，足以保证企业始终拥有可以大量周转资金；
2．将业务管理的重心放在对明星业务的管理上
①明星业务是企业的未来，对未来选择不当或管理不当都会使企业生命夭折。
②占用资源多，风险大。因为明星业务的发展需要大量的资源，在资源总量不足的情况下，明星业务所需的资源或是来自于企业的其他业务，因而造成其他业务的停止发展或退出，由此而改变企业的业务组合和与此相适应的管理结构，或是从外部寻求新的资源，这就有可能改变企业的资本结构和投资者结构，为此，企业可能需要承担更大的风险。
明星业务要求企业培养所需的各种人才，采用相应的管理观念和方法，并不断排除组织中存在的反变革力量的抵制。
3．避免出现某一区域的业务真空情况
BCG矩阵提出的四类业务，实际上也是任何业务在发展中不可避免的四个阶段。因此，企业业务组合中出现某一区域的业务真空，说明企业在安排业务组合时未能遵守业务发展的规律，而这一违反规律的结果的出现一定曾引起过高成本的业务组合转移，这一高成本、违反规律的业务组合转移可能是由外界环境的突然变化和企业对此采取应对战略而造成的，也可能是企业内部进行重大战略变革的要求。
4．掌握适当的组合移动调整速度
73．营销4PS模型与4C理论
一、营销策略组合
1953年，尼尔．博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语，其意是指市场需求或多或少在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响，为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素），20世纪营销学权威之一的杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《基础营销》一书中将这些要素一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法。
20世纪80年代以来，一些营销咨询公司、广告公司纷纷出现，这大大推动了4P理论在企业的运用。当时有一些企业对4P理论的认识和应用使它们取得了成功，比如苏州长城电扇、天津海鸥手表、沙市活力28洗衣粉、上海露美化妆品和常州金狮自行车，这些品牌在20世纪80年代中期都成为了全国知名的品牌。
二、营销4Ps组合
通常，企业先进行大量的市场调研工作，然后分析市场并划分细分市场。营销研究主要是分析特定细分市场的销售潜力，为了预测企业的销售量，企业先行预测目标市场的需求量大小。
之后，企业还需要规划营销组合（4Ps组合），即产品、价格、分销和促销的组合。4Ps组合模型所示。这四个营销策略组合应该能够匹配目标市场的需求，同时也应该能够保证企业实现既定的营销目标。企业在规划营销组合时，应注意一下问题：
产品：提供哪种或哪些产品，如何管理现有产品，是否放弃失败产品等等都需要策略，品牌定位、包装等也是如此。
价格：产品定价决策是重要的营销决策之一。价格调整、产品定价、销售条件与折扣等也需要制定相关的策略。如何决定新产品的价格是企业需要应付的挑战之一。
分销：分销是将产品所有权从制造商移转到客户的渠道选择策略。此外，企业还需要制定中间商（如批发商与零售商）策略。
促销：企业需要制定整合广告、人员推销与销售推广等策略。此外，当产品从产品生命周期的初期步入后期，其促销策略也需随之而调整。
应该说，产品、价格、分销和促销这四种营销组合要素相互关联，某要素的变动将影响其他要素的变动和调整。营销组合也受企业选择价格还是其他要素作为主要竞争手段的影响：当企业决定以价格为主要竞争手段时，其他三大营销要素必须支持攻击性价格策略，如促销活动以“低价、超低特价”为诉求主题即是如此。在非价格竞争上，产品和促销策略就非常重要，例如产品是高价，相应促销活动就应该为产品树立高质量形象。需要提醒的是，价格策略并不改变供求曲线，而非价格竞争会改变供求曲线。
每个营销组合要素又包含多个替代策略。制造商可以生产、营销一种或数种产品，而产品之间可能相关也可能不相关，这样产品分销渠道可选择批发商，或省下批发成本让利给零售商，甚至直接面对最终消费者。最重要的是，从众多选择中，管理层必须选择一种既可满足目标市场又能达成企业与营销目标的营销要素组合方案。
与企业其他经营活动相似，企业有时面临似乎相互矛盾目标的困扰。例如，满足客户可能与特定收益或利润目标相冲突。
自20世纪50年代中期率先开发出第一代晶体管收音机之后，SONY致力于开拓国际市场。为了进军当时国际市场中心的美国，当时的副总裁盛田昭夫制定了如下的营销组合策略：
产品：便携、实用、优质、新颖；不惜代价，坚持用自己的商标进入国际市场
价格：29.95美元/个。5000台作为批量起点，10000台为折扣价格最低点
分销：直接寻找美国企业为经销商，而不通过在美国设有分支机构的目标贸易公司
促销：重点宣传产品的新技术信息和巨大效益。