第四堂课：提高员工的企业参与能力
一、增强员工的参与意识
要激励员工打拼必须认识到：每个员工都是团队的一员，如果他们都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。
没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的"以制度管人而非以人管人"的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的渴求。
实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到激发员工创造力、为企业发展拼搏的目的。
微软公司在激励人才的问题上做深入调查后发现：要使员工为公司打拼，公司必须激励员工，让员工感觉自己是微软的主人。微软公司一个越来越被普遍采用的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的业内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及技术发展情况。实践证明这些都是行之有效的好方法。
1992年，美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地，这成为当时天津市投资最大、投产最快、效益最好的外商独资企业。参观摩托罗拉公司的中国人和外国人都从内心深处发出这样的感慨："好！好！真是好！"这一连串的好道出了参观者由衷的赞美之情，而这种赞美之情从他们一踏入摩托罗拉公司大门时就已经产生了。在中国这块土地上，该公司90％以上的员工是中国人，却能产生如此令人惊叹的经济效益，这其中除了先进的技术因素外，是否还有其他因素呢？
摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作以及全体员工的努力。但是从摩托罗拉公司的管理来看，关键是公司采用了有效的员工激励制度。摩托罗拉公司让员工直接或间接地参与管理，使员工觉得自己就是摩托罗拉公司的一分子，以致不再想离开公司。
研究表明，吸收一些在工作中经常发牢骚的人加入决策组织后，他们不仅一改爱发牢骚的毛病，还会积极热心地工作；如果不仅让他们实施，还让其参与计划的制定，他们就能表现出迥然不同的态度。这是因为参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神，他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。
在一些排斥员工参与管理的企业，大部分员工工作都很被动，心里也充满了不安全感。这样的企业是经不起什么风吹草动的，因为员工缺乏参与意识，也就不能和企业同心同德。如果企业让员工参与管理，他们就会感到自己承担着一份责任，即使公司面临困境，也会群策群力，共渡难关。
二、目标管理
目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，经营者却可以洞察到目标的制定应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到了阐述，偏执的意见也会得到自我修正，对企业正确做出决策能起到意想不到的作用。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。通用电气公司在杰克·韦尔奇走马上任为公司总裁后就成为了一家"没有界限的公司"，"毫无保留地发表意见"成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加"大家出主意"会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开"大家出主意"会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展"出主意"活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，精神面貌大变，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次"出主意"会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此"转移使用"，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。
员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导者又开会两天半，最后30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，"群策群力"即为其中很重要的一种。所谓"群策群力"，其基本含义就是：举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念，成为了通用电气走向成功的基石。
三、"群策群力"
"群策群力"的想法是1988年在一架直升飞机上产生的。当时，韦尔奇总裁和通用管理发展学院院长鲍曼刚刚离开学院的大课堂，在那里，他与正在接受培训的通用电气高层管理人员进行了激烈的辩论。"我们要找出个头绪，使这种做法用在我们的商业领域。"韦尔奇兴致勃勃地对鲍曼说道。一周后，鲍曼制订出了计划。
1989年1月，一年一度的碰头会在佛罗里达举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级经理宣布了这一规划，即实行"群策群力"的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。1989年3月，这种管理方式开始在通用电气内执行，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。
讨论会都遵循同一模式，员工们称之为"城镇会议"。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆，会议为期三天，先由上司简要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等表面工作，然后要求上司离开讨论会，在一名外聘助手的协助下，将与会者分成五、六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予"群策群力"这一管理模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：一、当场拍板；二、否决；三、要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小组。
最能体现群策群力巨大作用的例子是"博克"牌洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说："这么多工人怎么办?请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。"博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。
如今，"群策群力"讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。"群策群力"讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展"群策群力"活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工这一产品的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
"群策群力"活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式--一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再"研究研究"。
在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
因而，韦尔奇说："90年代，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。"
也正是这种"群策群力"活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所做出的决策应该为员工所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。
在韦尔奇的卓越领导下，通用电气取得了巨大的成功。通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为"美国最受推崇的公司"和"美国最大财富创造者"。
四、让员工参与到管理中来
所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层领导者处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题，这样员工们就可以感受到上级主管的信任，从而体验到自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，参与管理为员工赢得了一个获得别人重视的机会，从而给人一种成就感。
现在西方国家企业利用让员工参与管理这种形式充分调动员工的积极性、创造性。而且这种现象已成为西方国家的主要潮流。
五、员工参与管理的形式
目前，西方国家企业员工参与管理的形式主要有以下几种：
1．企业委员会制
企业委员会制是企业员工参与管理的一种主要而又最为普遍的形式。从组织结构来看，大致分为两种：一种是由企业经营者代表和员工代表组成，类似劳资联合会议；另一种是由企业全体员工选出的员工代表组成。
2．员工建议制
员工建议制也是许多企业所采取的吸收员工参与管理的一种形式。它由美国伊斯曼·柯达公司在1898年首创。这一制度的核心在于动员企业员工在提高管理水平，优化产品设计，改进工艺流程，降低产品成本，提高产品质量，开拓产品市场，为企业树立良好形象等方面献计献策。据计算，在实行员工建议制的企业里，企业在奖励员工方面的支出与其收益之比为1∶50。因此，很多企业都相继采用这一管理方式。
3．董事会员工代表制
董事会员工代表制作为西方国家企业员工参与企业管理的一种方式，已被西方的很多企业采用。
西方国家企业董事会的员工代表制，参加企业董事会的员工代表人数不等，少者1人，多者约占董事会人数的1／3。由于员工代表人数较少，在投票表决时往往处于劣势，所以实际上员工在企业重要决策中仍难以发挥决定性作用。
4．自我管理制
自我管理制是在第二次世界大战后，出现在西方国家的一种较有代表性的员工参与管理的形式。是注重发挥人的因素，努力调动员工的积极性、主动性、创造性的一种新型管理方式。
美国通用食品公司在20世纪70年代初便在下属的一家食品工厂实行了自我管理制，即将企业管理部门减少到最低限度，把一向属于经理部门的许多特权移交给工人，让工人自己管理。目前，美国企业最具代表性的自我管理的组织形式有：(1)自我管理小组。这种小组的人数3～15人不等。它根据企业有关部门规定的生产指标制定小组的生产指标，员工进行自我控制，自主决定完成任务的方式，达到目标后由企业给予相应的奖励。(2)质量管理小组。它通常有6～8名生产人员或管理人员自愿组成。这种小组只在车间一级开展活动，每周开一次会议，专门研究和解决工作中遇到的实际问题。但该小组的权力是有限的，一般要先向企业管理部门提出建议，经批准后方可施行。
1976年，美国只有10家公司建有质量管理小组，到1981年，建有质量管理小组的企业已发展到2500多家。(3)劳动生产质量小组。这种小组的组织形式和活动方式与质量管理小组几乎相同，也采取自愿参加的原则，由6～8人组成，在技术顾问的帮助下，首先提出问题，然后寻找解决问题的方案，经企业管理部门审批后，再付诸实施。但其活动内容更为丰富，包括工人劳动过程中所感受到的精神上的满足。
5．集体谈判制
集体谈判制是西方国家企业员工参与管理的一种较为盛行的传统方式。
美国自从1935年颁布《瓦格纳法》以后，工会便有了代表工会会员和雇主就工资工时和其他雇佣条件进行谈判和签订合同的权力。经过几十年的发展演变，美国的集体谈判制日益灵活多样，谈判的内容更加广泛，近年来已涉及因技术改进所引起的工厂迁移、健康安全乃至生产率方面的问题。一般说来，美国集体谈判制主要包括以下几方面内容：
(1)企业财务。包括工资占企业开支的比例，退休金开支管理，福利基金的提留和管理等。
(2)人事管理。这是一项重要议题，包括企业员工规模、雇工原则、晋升办法、调换工作、调换班次、临时解雇和复职的先后顺序、解职费用、工作考核和劳动纪律等。
(3)生产政策。包括扩大和限制生产的政策等。
(4)技术改造、生产定额、调整工作内容等。
由于美国的劳资集体谈判通常2～3年才举行一次，中间间隔较长，因而不利于工会对日常出现的问题做出及时反应。
目前，在西方国家企业集体谈判中存在两种趋势：从集体谈判的范围和层次上看，许多西方国家已从全国或产业一级的集体谈判趋向于企业(公司)一级的集体谈判；从集体谈判的内容上看，过去许多西方国家企业集体谈判的内容只限于工资和劳动条件，现在集体谈判的内容扩大了，如人事、企业及企业搬迁等。
6．协同管理制
协同管理制是20世纪80年代初出现在美国的一种管理形式。它允许企业的下层管理人员参与整个企业管理。
尽管西方资本主义国家以实用主义的态度来对待员工参与企业管理，但是其剥削压迫的性质并未改变，让员工参与企业管理的权利也非常有限，不过，让员工参与管理的这种方式起到了一定的激励作用。
第一，有利于激发员工的工作积极性、主动性和创造性。
通过员工参与企业管理，不仅可以提高企业的决策水平，而且还可以使更多的员工参与企业决策过程，使他们了解信息、增长知识、提高参与管理的能力，从而激发员工的创造性，调动员工的工作积极性、主动性，提高工作效率，使员工在参与管理中获得精神上的满足。
第二，有利于缓和劳资关系，增强企业的凝聚力。
如前所述，西方国家企业员工参与管理产生的一个重要原因是想要通过让员工参与企业管理来缓和紧张的劳资关系。实践表明，参与管理的理论在这方面也确实起到了一定的作用。它通过支持关系理论、领导参与模式等各种理论，借助于企业委员会制、员工建议制、董事会员工代表制、自我管理制和集体谈判制等各种参与管理的形式，实现了劳资双方的相互沟通，缓和了员工与资本家、被领导者与领导者之间的矛盾，从而增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，提高了企业的生产效率。
第三，有利于提高劳动生产率。
员工参与管理不仅对制定决策有利，而且对执行决策也很有帮助。我们知道，企业领导者的权威往往在很大程度上取决于员工的接受态度。仅仅担任纯粹执行职能的企业员工在企业经营活动中对企业领导者制定的决策并不总是积极响应的，有时甚至采取抵制的态度。相反，员工通常愿意接受自己参与制定的企业决策。在企业的某项决策中，即使最终没有采纳某位员工的意见，该员工也有可能会以积极的态度去执行这种决策。
企业的目标是成为吸引人才的强磁场，领导的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望使企业顺利成长。
六、确立目标
确立目标是领导者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船--阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。
当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于伴随着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件很重要的事情。
确立目标是领导者的必备素质。领导者本身不一定要具备该项事业的知识和技能，但提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来完成。企业管理是一门综合性工作，既要有文化知识，又要有社会知识，领导者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，领导者平时就要培养能够确立目标的意识。
有目标才有动力，目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，领导者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。
不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想，是松下先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的"五年计划"，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其他公司获悉自己计划内容的反作用。
松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的"五年计划"以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。此话差矣，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定或改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内走出困境，续写昔日辉煌。
适时提出企业发展目标，是领导者的重要职责。无论面临何种困境，领导者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就没有资格当领导者。