第一章：正确决策的见证者

在生意场上，只要看准机会，就要敢于决策，大胆下注。正确的行为来自于正确的心识，因为只有正确的心识才能明理有别，做出科学的正确决策。在这里，正确的心识就是把握天下之大道，就是具有科学的人生观和世界观，就是把握科学的认识论和方法论。明理就是把握科学的认识论和方法论去认识事物运动、变化和发展的规律。有别就是根据事物运动、变化和发展的规律和决策科学原理发现目标以及制订各种达于目标的方略，并选择一种达于目标的最佳方略，即做出科学的正确的决策。所以，明理有别，正确的决策就构成了人们的一种行为规范。人们的行为实践只有在科学的正确决策指导下才能顺理达成，取得最佳的行为效果。孔子说：“凡为天下国家有九经（凡为天下国家有九经，曰：修身也、尊贤也、亲亲也、敬大臣也、体群臣也、子庶民也、亲百工也、柔远人也、怀诸侯也.），所以行之者一也。”（第一节、了解日本人的独到之处

在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后180 度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。

举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6 个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4 周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。

首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。

在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。

其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。

在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。

由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20 年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20 年之内，作了四大决策。

（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。

于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。

（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。

他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。

（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。

他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。

（4）费尔在本世纪20 年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。

为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷纭。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。

第二节、学习李维公司的市场决策做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。

李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。 19 世纪40 年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。

如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis 牛仔服。牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853 年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis 牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。

当今，李维（Levis）牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978 年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58％。为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。 1974 年，为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45 种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1 ％～3O％，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70 多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。

正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20 世纪4O 年代未销售额只有80O 万美元，1979 年增加到2O 亿美元，30 年增加了250 倍。近20 年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120 家大型工厂，设存货中心和办事处以及3 个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE 公司）。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42 家，最大的一家年生产能力达到1600 万条。1979 年，李维公司在美国国内总销售额达13.39 亿美元，国外销售盈利超过20 亿美元，雄居世界10 大企业之列。

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957 年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13 人，营业面积不过50 平方米，全部资金仅有840O 美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。

大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策。大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象。生誉日隆。大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970 年，大荣公司的营业额达到了3O 亿日元，成为日本首家包括47 个商店的集团百货公司。1980 年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。

第三节、企业应有创新精神

金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。

1895 年4O 岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8 年的吉列终于成功了。

1903 他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8 年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917 年吉列保安剃须刀共销售了1.3 亿支刀片，是吉列公司初创那一年（1903）70 支的近80 万倍。

第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959 年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。 1962 年销售收入达到2. 76 亿美元，利润4500 千万美元，市场占有率高达90％。利润率达到了16.4％，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40％的投资收益率在当时的500 家大企业中名列榜首。到1968 年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110 亿支的纪求。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的、一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了8O％。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963 年9 月，吉列公司把自己的新产品一一一吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不诱钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960 年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡于彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。

第四节、“U”形线带来的成功

1956 年2 月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100 次横跨太平洋，寻找产的销路。纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。

事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10 万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是5O年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？”盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50 年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50 年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151 个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5 千、1 万、3万、5 万到1O 万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊！盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。

一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000 台，接受10 万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮前想出一个既他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5 千台的订货量作为起点，那么1 万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1 万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5 万台的单价超过5 千台的单价，10 万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。

第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1 万台内订数越高，折扣越大，超过1 万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30 年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1 万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。

第五节、做敢于抛头露面的企业

1928 年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利行的股票亦出现36％的跌幅。贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51％的股份。原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。能挽救意大利银行于倒悬。

但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。

然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的！”大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司！我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。

于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。

第六节、凡事应快人一步

世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50 美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持已见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3 年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒婉而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。

企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜 波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C 型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货5O 架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。

波音公司亏损20 万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40 型商用运输机以波音707、727 客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。 “金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。

第七节、船王的成功之道

闻名干世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。 1929 年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10 年前价值200 万美元，如今仅以每艘2 万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931 年的海运量仅为1928 年的35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异干将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。 1945 年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。

日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60 年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962 年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964 年仍在继续上升。进入60 年代后半期、一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967 年投入了102 亿日元，1968年上升到160 亿日元，1969 年上半年就突破了千亿大关，达1220 亿日元。从效益上看，1966 年1970 年，5 年内销售额提高了1.7 倍，利润提高了1.8倍。

这是一个历史上的真实故事。 1933 年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1OO0 马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3 以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100 公里，耗油量限制在7 公升/百公里以下，可乘4～5 人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。

通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000 马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000 马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。

大众汽车于1936 年试车成功，1938 年开始批量生产。希特勒下令要在不到4 年的时间里达到大批量生产的目标。1939 年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60％以上。战后恢复生产。1945 年大众车的产量只有1785 辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948 年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945 年的1 千多辆猛增至8 万辆，5 年后增到13 万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。5O年末产销量就已超过20O 万辆，1966 年的营业额超过100 亿马克。位列世界汽车工业企业的第4 名。目前，大众汽车公司已建设成功4 个规模不等的同类工厂。 1954 年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达之亿6 千万美元。 1966 年在美国销售的大众汽车已达50 万辆，占美国销售外国车总量的一半。 1967 年销售量已占全美外国车销售量的6O％以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000 多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。

孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。