可口可乐双胞胎
两种可口句乐连袂上市给制作广告带来了难题。原广告容易误导观众，让他们分辨不清到底是在推介哪种饮料。何况，可口可乐再也不能依赖科斯比了，因为消费者对科斯比的那张脸再熟悉不过了，而且不可能让广告中的科斯比两个嘴角同时说话，直到一九八五年十月，广告创意人员才勉强造出了两个广告口号：“你想要的味道，我们都有”和“可口可乐属于你”。但就是连可口可乐内的高层人员，像兹曼，也不大清楚新老两种可口可乐的相对角色和重要程度的定位。
新可口可乐推出的后遗症接踵而至。百事可乐夺取了美国可口可乐市场销售冠军的宝座。新老可口可乐的销量总和仍然比不上上年老可口可乐的销量。一九八六年二月，广告人员不得不把注意力更多地投向新可口可乐。他们设计了新的广告，劝诱消费者“紧跟潮流”。所谓潮流，就是指新可口可乐商标上的波浪形状，为了将新可口可乐定位得更趋“前卫”。古斯但要求广告要结合高科技和现代化影像。
新可口可乐的广告战略是成功的。他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视宣扬要“紧跟潮流”。这些对于上处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映而的调查中，很多受访者表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。
广告人员当然也不会放弃对老可口可乐的宣传。他们在广告制作上重点凸现老可口可乐所蕴含的美国特征，他们大量惜用诸如大峡谷、自由女神、林肯等表现美国风光、地理、人之精神的景点或人物作背景。广告人员付出的努力与回馈并不成正比，虽然在对新可口可乐的介绍上狠加了把劲，但仍然难挽销量继续下滑的趋势。孩子们确实很喜欢青春偶像，但却难以把这种在热的爱转移到新可口可乐身上，在距可口可乐百年大庆不到两周的时候，新可口可乐的市场占有率跌到3％以下。倒是雄风犹在的老可口可乐争了口气，他们超过了百事可乐，重新夺回糖制可乐的领导地位。
失败的情感渊源
可口可乐在推出新口味饮料时的确花费了大量的人力、物力、财力，但这种努力在代表美国传统价值观的老可口可乐面前还是失败而归。什么原因？就像CBS 一位著名电视主持人在晚间节目里宣称的，可白可乐一切都考虑周全了，唯一忽略了的就是“爱”。毫无疑问，美国大众生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人从内心来说是急躁、不安的，甚至有身似飘萍的感觉。他们能抓住的很少不会改变——可口可乐除外。在他们看来，可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变得怒不可遏，甚至在古斯但等人看来简直不可理喻：“他们怎么就不爱更好的东西？”
美国的民众给这些自负的可口可乐决策者们上了重要的一课。如一名得克萨斯消费者在信中写的那样，“许许多多美国人已经把老可口可乐看成暗夜中的明星，生命中不可或缺的美好因子。因为他们的很多浪漫时光是与可口可乐一同众享的。”不过，活又说回来，为新可口可乐付出的四百多万广告费还是值得的，因为它实际上为老可口可乐造了声势，为可口可乐重新夺回软饮料的霸主地位助了一臂之力。——虽然这违背了古斯但、唐·金等人的初衷。
在可口可乐的漫长历史中，这种波澜仍然只是沧海一粟。如果把可口可乐一百余年的发展过程比作一条长河的话·那么这场配方改革风波只能算长河之浪花了。
永不言败的可口可乐人最可宝贵的气质也许就是克服困难的坚定信念。
他们总结经验，吸取教训，在困难中发展·在曲折中寻找新生。
可口可乐大步走向世界！
风靡全球
可口可乐总部相对于庞大的可口可乐企业集团来说，只是很个一部分。还有许许多多的人在世界各地直接或间接地为可口可乐服务。这部分人大约有一百万之多，还未包括一些依赖可口可乐而生存的人。
可口可乐因为更改配方而引发的这场混乱并未丝毫减弱可口可乐百年大庆的隆重色彩。这次纪念活动共耗资两千三百万美元，历时四天，主会场在亚特兰大。为了向可口可乐的创始人致意，也为了给全球一万二千五百多可口可乐经销商留下深刻印象，这次活动动用了诸如激光枪械、机器人、飞船等高科技产品，并独出心裁地向全世界现场直播了推翻六十五万个多米诺骨牌的壮举。这个骨牌游戏紧扣了可口可乐“紧跟潮流”的宣传口号，更为绝妙的是，当最后一个骨牌倒地时，引爆了一枚炸弹，将一个巨大的百事可乐模型轰得粉碎。这预示了可口可乐与百事可乐展开竞争的决心和信心。一部由哥伦比亚影业公司摄制的反映可口可乐发展历程的影片包在纪念活动中上映。影片中，古斯坦自豪地宣布：无论你身处何方，你都难以逃避可口可乐的影响力，因为我们已经渗透进了全人类的生活与心灵。”
纪念活动真是热闹非凡。成千的可口可乐忠实顾客围着一个高达十四米的可口可乐瓶子唱生日快乐歌；天空中飘**着五十万个色彩鲜明，印有可口可乐标识的大汽球；米老鼠和唐老鸭也来助兴.它们载歌载舞、欢呼雀跃；一只来自亚特兰大动物园的小象在游行队伍中缓慢地踱步。两位参加这一庆典的青年男女一见钟情，在盛会结束那天举行了婚礼。虽然这次纪念活动规模巨大，但因为计划周详，安排合理.因而进行得十分顺利，受到各界的广泛好评。
美中不足的是，有示威者高举反种族隔离的标语牌，要可口可乐不要去南非；一辆参加游行的可口可乐运输卡车在中途突然漏气。
古斯坦近期成绩总结
庆祝大会并没有减轻古斯但心中的那种不安因素。他曾许诺，到公司百年大庆时，新可口可乐将会风靡整个世界。然而到目前为止，新可口可乐尚未“冲出北美”，更逞论“走向世界”了。游行中那个漏了气的新可回可乐运输车似乎充满了象征意味。古斯但深知自己的窘境，他唯有拿出实绩才能证明自己的能力和公司的经营状况。事实上，因为这样那种的微妙原因，可口可乐因祸得福，市场占有率迅速上升到39％，高出老对手百事可乐十一个百分点，这成绩终于让古斯但可以松一口气。
可口与百事两巨头的竞争，真可谓寸土不让。百事可乐声称要兼并七喜汽水公司，可口可乐则宣布要购买股权，两虎相争，还是联邦贸易委员会出面干预，才算圆满了结。这种竞争带来的直接后果是“可口可乐和百事可乐将其它小家伙挤了出去，并踩在脚下。”
可口可乐除出售饮料外的另一大财源就是哥伦比亚影业公司。但该公司也存在着不少隐患，如创意不新颖，制作不太精致等。像《十全十美》、《十字口上那个人》、《强壮卫士》等影片皆属失败之作。尤其让古斯坦痛心的是，一部成本接近两千万的大制作《向前》票房收入仅五十余万。哥伦比亚公司制作的电视剧也命途多舛，仅一九八四年一个季度就有五部因收视率低被电视台停止播映。而不少传媒对此却幸灾乐祸，有一家杂志甚至发出这样充满敌意的疑问：“哥伦比亚电影：有可口可乐，前途一片光明吗？”被激怒的古斯但十分期望由达斯廷·霍夫曼主演的《伊士塔》在票房收入上打一次胜仗，来封住那些饶舌者的嘴。
古斯但于一九八六年实现了他定下的许多目标。公司的股票盈利率达到10％；公司股价从六年前的35 元/股上升到120 元/股；在全美五百家最大公司的利润排行榜上，可口可乐位居前列。就算有新可口可乐的负面冲击和哥伦比亚影业公司的隐患，仍然掩盖不了古斯但在事业上取得的巨大成功。
功臣爱威斯特
古斯但的这些成就恐怕有一半要归功于精明的财务主管爱威斯特。这位来自佐治亚州的年轻人于一九八四年接替了前任，他审时度势，采用策略性借贷，提高了获利率。到一九八六年，可口可乐的借债占到了股东权益的两成。爱威斯特还将纺织行业中风行的“打折出售应收帐款”的财务管理方法带到哥伦比亚影业公司，提早回笼了现金，并且阻止了电视台播放电视剧后却拖延付钱的行为。
爱威斯特采用创新的财务管理方法，减少了股利的现金支出，使到手现金大幅增加。到一九八六年，可口可乐拥有高达十五亿美元的现款。面对着如何处理这笔巨额资金的严峻问题，爱威斯特说服了古斯但和唐·金，不再大量的兼并企业或收购股票，而是改变资金流向，放眼全世界市场。
向海外进军
可口可乐的海外计划因为美元的走势而日益明朗。八十年代前期，因美元坚挺，可口可乐专注国内市场当属明智之举；而八十年代后期，由于美元汇率的下跌，美元购买力的下降，在日本、德国这种国家出售可口可乐会赢得丰厚的利润。而且，正如占斯但看到的那样，美国人口只占世界人口总数的5％，另外95％还未开发，充满潜力。古斯但因此决定，向世界各国开展强有力的可口可乐销售攻势。
这样的机会充满了光辉的前景。如果其它国家的消费者跟美国消费者的消费量接近，那么可口可乐将会经历一次划时代的巨大飞跃。美国人对软饮料的需求量仍呈增长势头，在六十年代击退了啤酒，七十年代又打败了咖啡和牛奶，到一九八六年，平均每个美国人一年要喝六百六十八盎司的软性饮料。古斯但曾在百年纪念会上说：“现在美国人对软性饮料的喜爱超过了其它一切**，”包括开水在内。”他预言：“如果我们抓住机会，那么，我敢说，在不久的将来，地球上最受欢迎的饮料不是牛奶、茶，咖啡、啤酒或茅台，而是我们的饮品，我们的可口可乐。”
可口可乐的光辉前景还在于如下的考虑。在国际市场上，外国消费者软性饮料的消费量远远比不上美国的消费者。如非洲只是美国的4％；亚大地区是8％；就算经济比较发达的欧共体国家，也仅占23％。可口可乐的精神加油员唐·金采用了一个特别的方式来表达可日可乐的雄心壮志。在百年纪念大会上，他要求在座的来自全世界一百二十五个国家的一万两千名推销商站起来，手牵着手。唐·金兴奋地告诉这些肤色各异的可口可乐功臣们：“这里是可口可乐的世界。在这个世界里，我们互不猜疑，彼此相爱，而在你们各自的领域中，你们每个人都是上帝。当我们展开可口可乐第二个百年的空白画布时，你们又将成为举世闻名的艺术家！”
三A 口号
说虽这样说，但过份聪明的古斯但和唐·金却常常从经销商手中抢过画笔、自己做起艺术家来。他们在百年纪念大会期间就从一位台湾经销商手中取得了股权，同时宣布，可口可乐将在两年后与一家英国经销商成为合伙人。
过去，可口可乐公司一直认为经销商的经营能力决定了市场业绩豹高低。另外，文化信仰、气候条件也是不可忽略的因素。而现在，古斯但要求摒弃这些托词，他认为，只要适当修改一下在美国无往不利的传统方式，它也会适用于其它地方。古斯但将可口可乐的口号浓缩为三个词——买得到，买得起。
用得满意。这三个词开首字母均为A，因而有人戏称这是“三A 口号”。
所谓买得到即是洛普曾形容的：“欲望伸手即可满足。”可口可乐应该进占任何一间商店、购物中心，甚或报亭。所谓买得起即是尽力保持可口可乐的“平民形象”。为此可口可乐开始推销二一三公升的大瓶装可乐，降低批量购买的价格，做到薄利多销。这对非洲消费看来说，无疑是一大喜讯；所谓用得满意即是可口可乐必须维护良好口味和声誉。清凉、健康、浪漫、浓情。为了使消费者对可口可乐更认同，可口可乐公司大搞宣传、促销活动。
古斯但正确地选择了推销方式。他清醒地认识到各国、各地区在文化经济发展上的差异。他提出了“全球性战略，局部性措施”的口号。如在印尼和中华人民共和国，可口可乐目前要做的就是像一九0 五年那样加强基础设施建设。至于像德国这类国家，可口可乐则委派了一批有丰富管理经验的人员去经管那里早已蓬勃兴盛的经销业务。
49％模式
可口可乐在一九八六年后控制了全美三分之一的软饮料经销商。这合乎可口可乐公司的整体利益，但同时，债务累累影响了可口可乐的整体利润。
爱威斯特敏锐地看到了这种情况。他建议古斯但创建一家叫可口可乐企业的脱离总公司的全新公司。在这个公司中，可口可乐维持49％的股权，一方面确保自己对公司的控制，另一方面将总公司的大笔债务转到新公司的财务表上，接下来的两年里，可口可乐大量兼并零散的经销商，使可口可乐企业成为拥有世界最多的经销商的公司。但这个新公司的起步仍让古斯但有。
“没想到”的感觉。可口可乐企业的股票上市计划一开始严重受挫，投资人数次压低股票叫价。公司最初叫价24 美元/股，在准备上市时降为16.5 美元/股，待到公开上市后几天，又降为14.5 美元/股。投资人对拥有巨额资金的可口可乐公司很感兴趣，但却对其属下的一个子公司无动于衷。
但可口可乐企业的创立无疑是合乎可口可乐的利益的。可口可乐可以高价将浓缩过的可乐出售给可口可乐企业。圈内人士把这种安排称为“49％模式”，这个模式大大有利于可口可乐的财务状况。因为，总公司获得高额利润，代表经销商的可口可乐企业获得微薄的利润。49％模式很快推广到加拿大等地。
不久后，爱威斯特又将可口可乐名下的所有娱乐事业集中在一起，成立了公开上市的哥伦比亚影业娱乐公司，并且将这家公司与三星电影公司合并，购买了80％的股权。他让出31％的股份。作为可口可乐股东的股利，这样，可口可乐在拥有49％的股权的同时，赚进了十五亿美元，可口可乐也由此还掉了欠账簿上高达三十亿美元的债务，使负债仅占到股东权益的12％。
古斯但认为这一系列的举措是可口可乐摆脱传统企业时期，步入企业集团时代的宣传战、前哨战。
拒绝再玩
过去上百年的历史中，可口可乐的销售机制发生了深刻的变化。大仓库取代了小经销商，小城的经销商再也不可能在乡下称王。以往，可口可乐靠卡车司机运送，每条路线的司机与顾客建立起了良好的私入关系，有的顾客甚至以“可口可乐人”来呢称他熟识的司机。然而，这一切都成为了过去，现在，规模巨大的现代化的经销商将可口可乐送到数百里外，最主要的供应对象是连锁店、超级市场。这些连锁店和超级市场由于经济的发展规模日趋庞大，他们需要获得同等规模和效率的服务。
一九八八年，由于可口可乐与百事可乐激战正酣，两家的价格大战愈发激烈，这持续削弱了两家公司的经营利润。除去通货膨胀的因素，每盎司可口可乐的价格比一九七○年还要低，这不可避免地促使利润都遭减的两大公司的经销商逐渐靠拢。经过商议后，他们私下达成了“停战协定”，进行非法的联合议价。卡特任命的司法部长卡兰里对这种违法行为态度严厉。他于一九八六年提出的第一件联合议价的控诉以后，又发现了其他的联合议价密谋材料。到一九八八年底，强硬、毫不妥协的卡兰里已经对经销商提出了二十九件控诉。
卡兰里的努力没有白费，一九八七年，一位可口可乐的重要经销商因为联合订价勾结，银铛入狱。但可口可乐经销商们仍然冒险行动，他们采取“日历行销战略”，付给超级市场巨额费用，取得货架头区域独家展示的特权。
他们联合百事可乐同行们，瓜分了一年三六五天的日程表，轮番上阵，不给小型饮料公司一点机会，连荣冠这样的以前曾火过一把的饮料公司都被征服。荣冠向法院提起了“联合垄断”的上诉，结果法院拒绝受理。可口可乐经销商在疯狂追求利润的同时，把压力转嫁到可口可乐员工的身上。本来在可口可乐工作有一种传统上的自豪感，但现在，用一位老员工的话来说，这份工作“带给自身巨大的心理压力甚至是创伤”。一位司机抱怨：“如果不在规定时间内，把可口可乐送给每个顾客，经销商们就用开除相威吓。”正是这位司机，感觉到三万五千元美金并不能减轻自己的心理恐惧感，在一次赔付了因没有售完配销的可口可乐而必须交付给经销商的罚金后，愤然炒了经销商的鱿鱼。他辞职了。
可口可乐总公司的气氛虽然没有这么紧张。但电脑化的管理却使员工能发挥想象力和创造力的空间大大减小，官僚气息日益浓厚，文犊主义渐渐风行，残酷严厉的集权化管理让这里的人情味愈加淡薄，这造成了办公效率的日益低下。一位高层主管向人打赌：“如果谁碰到我而不认识，我就付你一百万美元。”而在以前，工作人员都埋头工作，讲交情、发展友谊是紧张工作后茶余饭间的闲事。现在有很多人忘记了洛普的遗训，把在可口可乐的工作看成是向上爬的阶梯。有些员工在向外宣传可口可乐的时候，私底下却不喝可口可乐。提前退休，在许多正直但又怯懦的员工看来，是唯一能选择的道路。
送到你嘴边
杯装饮料的利润占可口可乐国内利润的三分之一，其最重要的顾客是全美多达近十三万家的快餐店。随着美国经济的发展，一些双职工家庭和一些单身贵族，视做饭为麻烦事，他们越来越频繁地走进如麦当劳这种快餐店，草草吃一顿饭。麦当劳在八十年代末期每年卖掉三十亿杯饮料，成为可口可乐屈指可数的大主顾。但可口可乐与麦当劳并没有签下白纸黑字的合约书，不过，为了使这个大主顾能尽量满意，可口可乐在近乎零利润的前提下，仍然要即时提供高质量的服务。一九八六年，老对手百事可乐进军了餐饮业，它买下了闻名逻迹的肯德基家乡鸡，成为世界第二大餐饮业集团。可口可乐在打对台仗的时候，选择了温蒂汉堡包，他们一再向温蒂汉堡包公司的领导人强调，百事可乐旗下的一些餐饮公司，如比萨饼、墨西哥快餐店将成为温蒂的危险对手。温蒂的老板仔细考虑后决定接受可口可乐的“援助”。可口可乐对百事可乐在快餐行业的大举挺进私下非常高兴，因为这能分散百事可乐在饮料大战方面的注意力。
可口可乐决心占据美国人的全部生活空间。古斯坦于一九八八年拍扳推出了“休息伴侣”的喷泉型饮料机，这种小巧的机器可以旋转在办公桌上。
一位评论家指出，可口可乐的这个大动作是为了打通美国公众的最后一个饮料盲点——工作间。“不管最终目标是什么，可口可乐想将他们的饮料送到消费者嘴边。”古斯但还有一个梦想：“我希望不久的将来消费者家中能装上可口可乐饮料龙头。”