艰苦历程（2）
二
战后，美国的通货不断持续膨胀，到一九七○年，美元的价值已跌落训一九四五年的一半。
可口可乐的成本剧增。尽管这样，洛普依然固守传统的五美分销售底线。
他的好友劳夫·海斯作了一个精彩的形容：“五分钱的可口可乐已经成为全国的期盼和美国的风俗了。”
在通货膨胀的压力下，一些装瓶厂偷偷地将可口可乐批发价上调到每箱八毛钱以上。于是零售商也顺势把零售价调到每瓶五美分的价格线以上。
形势对于可口可乐来说只是不太妙，而竞争对手们简直活不下去了，一些软性饮料的专业期刊强烈要求可口可乐放弃五美分的价格，并且为每一个叛变的可口可乐装瓶厂喝彩。一些竞争厂商在极度绝望之中，游说政府收软性饮料的外税，以迫使可口可乐调价。还有一家饮料公司则起诉可口可乐，指责它独霸市场，抑制自由贸易竞争，要求可口可乐赔偿七十五万美元。同时，参议院一个负责调查饮料工业危机的委员会，也以同样的罪状指控可口可乐。
媒体和公众支持可口可乐。《匹兹堡邮报》一位编辑撰文说：“不错，几乎所有的商品都涨价了。然而，就因为可口可乐比同业商品便宜，就应该受到惩罚吗？相反，可口可乐应该获得一枚勋章，而不是一场诉讼。”
然而，当芝加哥的业务代表恳求公司不要在该地一个风景区还竖立“五分钱”的巨型霓虹灯广告牌时，可口可乐不得不直面这个严重的事实了：劳工、运输、能源、瓶子，原料等种种成本剧涨。五分钱的防线保不住了。可口可乐在全国性的广告中开始回避这个价格，至五十年代中期，五美分的可口可乐绝迹了。
可口可乐巨子洛普，领号他的公司一路冲杀过来。他的秘诀，就是坚守下述几个简单的铁的定律：可口可乐是全世界伟大的软性饮料公司；有人的地方就应该有可口可乐：良好的质量控制；高效的销行通路；大规模的广告；没有必要再卖任何其他饮料；没有必要再分散投资其他事业。
这位可口可乐的大老板，总是有一群马屁精围绕在身边。他的好友海斯说：“这些人像回应台上祷告的牧师一样地阿门个不休；‘是，是，您说得太对了；您做得太英明了。’”洛普也就难以避免地把自己假设成是伟大不朽的了；
此外，这位身为“可口可乐第一人”的总裁，一旦寻找到他认为正确的方法，就会彻底坚持，除非迫不得已，他绝不会改变初衷，他的助理琼斯为了证明这一点，讲了一个皮鞋的故事：总裁抱怨新鞋不如他那双手工打造的英国旧皮鞋合脚，而旧鞋已经被他穿了二十五年。琼斯对他说：“您把这双新鞋也穿上二十五年，洛普先生，如果那时您仍旧觉得它不合脚，再把它退回去。”
尽管洛普在固守可口可乐五美分防线上败北，但同他钟爱的手握小瓶比起来，这只是微不足道而已。
身材魁伟、戴着玳瑁眼镜、一头灰色波浪卷发的可口可乐高级主管埃弗瑞·斯梯尔，精力充沛，足智多谋。一九四五年，四十三岁的他从可口可乐广告代理商达西广告公司来到可口可乐，担任主管装瓶厂业务的副总裁。他时常对下属们亲热他说：“叫我埃。”“嗨，帅哥。”“让我们来试试这个，老哥们儿。”
斯梯尔过去曾经经营马戏团。他最喜欢的角色不是空中飞人或驯狮人，而是在场外招揽客人。可口可乐广告部的负责人第罗尼·史洛吉说：“他具有把野牛头上的一对角都哄骗下来的手段。”
不幸的是，斯梯尔在亚特兰大做了一件洛普无法饶恕的事。他因为第二次婚姻仍不幸福，便带着一个应召女郎到亚特兰大，以斯梯尔太大的身份公然出入于社交场合。可口可乐严格遵循标准的南方道德规范：通奸可赦，但若笨得给抓到了就非受惩戒不可，洛普总裁得知斯梯尔之行为后，立即将他调到一个新的办公室。大老板没有开除人的嗜好，他喜欢羞辱犯有过失的下属，让他们在无聊的时间中度日如年。斯梯尔的那间新办公室是所谓的“洛普版西伯利亚”：没有文件，没有电话，没有会议，没有职责。
斯梯尔那样的性情，本来就坐不住的。这种待遇，简直不亚于要了他的命。他根本忍受不了。他向洛普提交了辞呈。然后，他带了一大批大胆的富于创造力的可口可乐人，投奔到百事可乐麾下，担任副总经理。追随他而来的可口可乐人，薪水翻了两翻，而且他们都极信他的话：“在百事可乐不会像在可口可乐那样被窒息的洪流压得喘不了气。”
百事可乐总裁迪克也有他自己的传统。他不愿把实权交给斯勒尔。斯梯尔于是告诉董事会，要是不让他完全控制百事可乐，他就辞职。董事会将迈克改为董事会主席。任命斯_梯尔为百事可乐公司的总裁。几个月后.迈克辞去职务。
聪明能干的斯梯尔懂得，只有在百事可乐装瓶厂老板们心中注入新的信心和骄傲，才能使他的创意发挥作用力。他指派得力部将荷博·巴里效仿可口可乐那一套“坚持质量控制和军事化组织”的战术。他依照自己的形象，训练出一大批志同道合的经理。他说：“雇用经理的一大秘诀就是，首先找到一个素质好的人，把他变成上上之选。素质好的人能够通过这一过程，然而要是这个人一开始就是上上之选，那么他将在这条路上崩溃。”
斯梯尔花了一千三百万美金，买下销售百事可乐不力的重要装瓶厂，安插进自己的得力亲信。然后他又以三万美元把百事可乐送进美国西岸六百家福利院。最后，他把国内事务交给得力助手巴里，自己开始周游全球，发动百事可乐海外引擎。
斯梯尔这一系列激进的改革措施，使得百事可乐的事业迅猛跃进。可口可乐的高级大员史洛吉说：“百事可乐的销量犹如一只被热水烫伤的猫一般猛跳。”不到五年·可口可乐销量的世界领袖地位受到百事可乐咄咄逼人的挑战。可口可乐的销量由百事可乐的五倍下跌到三倍。百事可乐在国内市场的占有率上升了十四个百分点。即便在可口可乐的圣地亚特兰大，百事可乐的年销量也激增30％。
斯梯尔来到可口可乐的家乡——亚特兰大的一个新建的百事可乐装瓶厂视察时，对记者发表谈话称：“可口可乐不是百事可乐的最大竞争对手，而茶和咖啡才是。”这还不够，他又在可口可乐的伤口上加了二把盐：“我谨向可口可乐致以谢意，因为一大批前可口可乐的优秀职员目前正在百事可乐阵营中发挥着巨大的作用。”
华尔街的一位分析家在一九五二年的一份报告中写道：“尽管不能说可口可乐已经跌倒，但它的确是步履维艰了。”另一位资深观察家评论说：“百事可乐是可口可乐面临的唯一问题。”
可口可乐身居软性饮料的至尊宝座，头一次受到了挑战。
负责可口可乐出口公司事务的理·泰立，是一个身材矮小、满脸雀斑的巴拿马人。一九五四年，他勇敢而冷静地向老板提出了质疑：“洛普先生，我这辈子从未输过任何一桩商务，现在也不甘心认输，如果您不批准我加大瓶子，就请批准我的辞呈。”
洛普总裁终于屈服了。他虽然没有明确表示，但默许了泰立的建议。
泰立试验大瓶装的计划，使整个可乐工业界感到震撼。有位专业杂志的编辑撰文写道：“如果仔细咀嚼，消化，你会体会到可口可乐的决定牵涉层面之广泛以及下面枝节的发展。竞争者表现出极大的兴趣、焦虑、猜测和恐惧。”
许多可口可乐装瓶厂尽管一直呼吁改作大瓶包装，但仍有部分人拒绝执行，因为这意味着将要大规模地投资在新设备上。再则，这些可口可乐人无法割舍对那个小不点瓶子的感情依恋。一个装瓶商不无幽默他说：“开发另一种新瓶子，就犹如对太太不忠一般。”
一九五五年，泰立写了一份长长的备忘录提交给董事会。
对这位出口公司负责人而言，市场测试大瓶装的计划来得恰到好处，因为海外市场急需大瓶包装。他在备忘录中详细地陈述了他在海外遭受的麻烦。世界各地的销量锐减。他指出，一切应归咎于“我们漆黑、老旧的小瓶子摆在又大又明亮的百事可乐瓶子旁边，显得卖相廉价悲惨”。他提出，可口可乐必须如同竞争对一样，贴上彩色标签，并且非得有十二盎司的瓶子不可。
可口可乐于同年二月在市场上测试了一种二十六盎司的家庭号包装，以及两个超级型瓶子，外形不变。这种包装合乎时宜。
百事可乐欢欣鼓舞地推出广告，宣称“有人紧跟在后，真是好玩，这样才能肯定百事可乐的领导地位。”同时，他们为了反击可口可乐超级瓶的上市，推出六点五盎司的小瓶装饮料。但是，在这个可口可乐熟悉的领地里，他们无机可图。可口可乐立即用他们的产品铺天盖地的占领了市场。
至五十年代末，海内外市场上的可乐大战愈演愈烈。可口可乐不遗余力地刺探百事可乐的计划情报，档案部里各种显示调查情况的材料堆积如山。
瓶子大小的变易，撕开了变革的裂口。泰立向董事会提出，只有可口可乐一种产品，装瓶厂很难继续经营下去。因此，他建议“发展另一系列产品”，恢复芬达的注册商标。
一九五五年四月，芬达橘子汁首先在意大利推出，但是大老板洛普拒不批准在美国市场提供“七彩口味”。直到第二年，他才授权在国内市场测试一系列全新的芬达口味。
可口可乐同装瓶厂之间，由于全国连锁超级市场的兴起而产生了摩擦。
可口可乐负责全国性客户的业务代表为了打败百事可乐，常常不预先跟当地的装瓶商协商，就直接提供全国连锁超级市场价格优惠。这使得独立自主的装瓶厂老板们怒火冲天。
三
健康派人士一向喜欢攻击可口可乐。康乃尔大学教授迈凯首先发难，他的控诉成为当天报纸的头条要闻。他就食品添加物这一主题，在国会听证会上提出证词，声称“可口可乐会腐蚀国会大厦的大理石台阶，也会软化泡在可乐里的牙齿。”他向政客们陈述：“连续六个月，不给老鼠其他东西，只给它们可口可乐喝，结果表明，它们牙齿一直溶化到只剩下牙龈。”
“迈凯教授歪曲了事实。”可口可乐的首席化学家奥威尔立即予以反驳。
他指出：0.055％的磷酸含量，远低于一只桔子里1.09％的果酸含量；而且，迈凯教授的研究忽略了唾液的中和作用。“格子汁和柠檬汁也会溶解手指甲，”这位化学家特别提到，“也会在国会大厦的大理石台阶上腐蚀出许多洞来。”
“我们的产品唯一可能伤害到的是孩子，”可口可乐总裁罗宾逊坚定有力他说，“那就是当一箱可口可乐从窗口上落下去打在他们身上的时候。”
新上任的比尔·罗宾逊是艾森豪威尔总统的朋友。他是一九五五年二月由洛普任命为可口可乐总裁的。六十五岁的洛普正式退休，出任新组建的财务委员会主席，赋予罗宾逊实权。当年底，洛普又从通用食品公司聘来凯特、盖博出任首席助理。风传盖博在通用公司是个“刽子手”。
一九五七年，“通用食品的刽子手”盖博从纽约移驻亚特兰大，召集所有部门的主管举行了一系列神秘的会议。
十一月八日。星期五。可口可乐10％的职员在这一天被解雇。他们奉命领取遣散费，并在九点半以前清理好办公桌离开公司。这一天很快被贴上“黑色星期五”的标笺。所有的人都被震惊了。
“就大多数人而言，被可口可乐解雇丢的脸实在太大了。哪怕叫他们洗厕所，他们也情愿留下来。”业务巴特姆如是说。事实正是如此。有位男职员被解雇后投湖自尽。人事部被解雇的一名女职员，于当晚开枪自杀。在这些人的心目中，可口可乐人的身份太重要了，一旦被这个大家庭抛弃在大门外他们就全面崩溃了。
“黑色星期五”的任何痕迹在可口可乐的档案部里都找不到。报纸上也看不到任何与此有关的报道。一个员工回忆说：“可口可乐当时可以让不想见报的一切消息都消声匿迹。洛普即使在可口可乐大搂前裸奔，在自己身上打两盏强烈的聚光灯，也不会见报。”倘若说这位大老板没有批准这次大裁员，实在难以置信。但是他却让自己置身事外，似乎不闻不问，袖手旁观。
几个月后，罗宾逊被调任董事会主席，盖博则给一脚踢出了可口可乐。
这两个人完成他们重整被传统束缚的可口可乐的使命。
来自基层的泰立被提拔为总裁。
一九六二年，泰立接近六十五岁强制退休的年龄。斯波厂致信洛普。陈述他对接班人的意见。
“可口可乐需要年轻人：聪明，世故，谨慎，带点怀疑·一定要了解情况。”他提出的条件几乎就是保迪·奥斯丁的翻版。
当年五月，奥斯丁就任可口可乐第十任总裁。
土生土长于佐治亚洲的奥斯丁：是长春藤盟校大学毕业的经理之一。他毕业于哈佛大学法学院，精通西班牙文、法文和日文。他本可以轻而易举地当上肯尼迪总统“最优秀、最聪明”的顾问之一。这位可口可乐年仅四十七岁的总裁，事实上同肯尼迪总统颇有一些共同点。他们都曾在二战期间驾驶过巡逻艇。他们的额头上都时常散落一蓬浓密的乱发。不过，他们也有不同之外。肯尼迪随时可以对着摄影镜头亮出笑容，淋漓尽致地展现他的魅力。
而奥斯丁这位身材高挑、仪表引人注目的总裁，他的嘴唇通常维持一条果决的直线。奥斯丁在哈佛就读期间，曾入选美国划船代表队参加柏林奥运会。
他的教练曾说：“倘若你想战胜保罗·奥斯丁，那么你必须先杀了他。”
这位继洛普之后最年轻的总裁，被新闻记者将他严峻的管理风格评论成“态度几近傲慢专横”。他坚信必须保持某种程度的焦虑与紧张，才能使每个员工发挥出最大的潜能。他将这种“神经紧绷”巧妙地比喻成一根调好的小提琴琴弦。他的作风令部属们感到敬畏。他使用的比喻也令人心惊肉跳，他有一回对记者发表谈话说：“我们直指问题的核心，我们要把这只蜈蚣的脚都拔下来，看看它会变成什么样。”
肯尼迪总统和奥斯丁总裁一样，喜欢紧绷的感觉。他一九六一年刚一上任就在佛罗里达九十里外的海面上面临第一次挑战。古巴总统卡斯特罗和苏联站在同一条阵线上，他把一些美国企业收为国有，可口可乐价值两百多万美元的装瓶厂也未幸免，一夜之间烟消云散。
奥斯丁对卡斯特罗的举动作出相当收敛的反应。但是，肯尼迪总统纵身跳进了计划欠佳的“猪猡湾行动”，结果大败而归。次年，总统又触发了恐怖的古巴导弹危机，使世界处于大战边缘。
奥斯丁在一九五五年担任可口可乐出口公司总经理之前，曾在南非一手开辟了可口可乐的事业，他具有丰富的海外经验。
奥斯丁的国际视野代表了可口可乐海外事业的持续成长，尤其在日本。
麦肯广告公司的谢尔曼证实了奥斯丁一九五九年对这个成熟市场的乐观调查。一九六一年，他写给奥斯丁一份备忘录，“试图彻底改变日本生活的一股强烈欲望，弥漫整个日本社会。”他写道，“日本一系列经济成长的力量，堪称世界第一。今天，日本人千方百计模仿美国，不仅抄袭，而且改进。
他们试图以二十个月的时间，压缩性地学习美国二十年的经验。
当年底，经可口可乐的高层主管和一位日本装瓶商的竭力游说，日本官方解除了控制禁令，允许可口可乐直销日本。可口可乐在日本推出后，立刻轰动全社会。被日本装瓶商誉为“天皇”的可口可乐太平洋公司协理赫尔·罗伯斯，将日本划分为十六个装瓶经销商区域，比美国经销商领域更大更有效率。可口可乐明智地选择了一批关系融洽的事业伙伴，作为装瓶经销商。
奥斯丁还为可口可乐的高级主管和装瓶经销商设计管理课程。哈佛大学的教授们采用个案研讨的方法，向可口可乐人传授最新的企业观念和管理思路。
“管理技巧越来越高，”奥斯丁认为，“这些技巧由不同领域创新出来，就像登月行动一样。”他深信任务小组的功效。他把问题拆开，然后各个击破。
可口可乐人认为减肥饮料会威胁到含糖的高热能可口可乐饮料，所以对减肥饮料市场一直不于重视。然而，美国女人到了五十年代，越来越警觉卡路里了；六十年代她们则发疯般模仿杰奎琳·肯尼迪的苗条优雅。有位评论家写道：“日益突出的腰围；开始变得如国家灾难一样的大事情了。”市场调研表明，全美28％的入都在注意自己的体重。
“苗条上选”饮料于一九六一年被荣冠公司从药店里带出来，以软性饮料的姿态向市场促销，影响了传统的可乐市场。
可口可乐和百事可乐都不甘落后，奋力追赶荣冠的“苗条上选”饮料。
奥斯丁在他任内完成的一重大任务，其中一项便是他在一九六二年制造出了一种减肥饮料。他给可口可乐减肥饮料研究计划冠以“阿尔法计划”的代号。
这个计划的工程之浩大，简直更适用于宇航员登月计划。奥斯丁责成可口可乐新任经销部负责人弗瑞特·迪科森牵头，由克里福·谢林格诺博士负责对传统的可口可乐配方进行修改。
在奥斯丁的带领下，可口可乐到一九六五年已经控制了软性饮料41％的市场，而百事可乐只占23.5% 的市场比例。还差一大截。然而可口可乐远不自满于现状的荣耀。
早在上一年，可口可乐就以价值三千万美元的股票，换取了休斯顿邓肯食品公司的咖啡事业。在另一条战线上，将“迷信女佣”橘子汁当软性饮料来销售，大举进攻橘子计经营商。
一位分公司总经理欧乐指出，可口可乐应当放弃传统广告中那种督促母亲“确定小家伙每天早餐都喝下四盎司橘子汁的剂量”的医药性诉求，而强调橘子汁的“天然甜度，自然清新”，并在自动贩卖机上出售橘子汁。随着橘子汁和一种稀释的水果饮料“高C”上市，欧乐把橘子汁定位成随时都可享用的清凉饮料。
自从洛普接掌可口可乐以来，公司的活力空前充沛。
“成长是必要的，”奥斯丁说，“个人要成长，公司要成长，国家要成长。”他批准在亚特兰大兴建一幢高层办公大楼，以替代隔壁老旧的红砖建筑物。这是变革之先兆。
经销部主管迪科森强调说：“可口可乐是卖给一群广大。多变和健忘的公众的。现在，新趋势开始出现，整个现代景象可能会发生改变。”
在一部名叫“唤醒你好客的殷勤”的训练影片中，可口可乐要求柜台服务员笑容可掬，并建议客人在点了炸署条后。再来一大杯冰凉的可口可乐。
麦当劳和吉飞汉堡被可口可乐视作生死存亡的战场。可口可乐元老泰立沉湎于这种挑战状态，他号召可口可乐人在这场激烈的可乐大战中“享受这场冲突，不求敌人的宽容，也不对敌人仁慈。”
一九六五年，奥斯丁说服洛普进军“东方国家”。保加利亚政府由于国产的饮料销不出去，于是同可口可乐达成协议。进口可口可乐的浓缩**。
罗马尼亚、捷克、匈牙利也随即跟进。
奥斯丁主动同苏联政府磋商。他认为，如果可口可乐不“进去”，那么百事可乐也会捷足先登。为了试探美国官方的反应，他派人同国务院的高级官员秘密会晤。国务院官员表示，这种商业冒险“有利于国家”。
奥斯丁于是委派默金斯基和另一位精通俄语的可口可乐人同赴克里姆林官商谈细节问题。根据达成的协议，可口可乐在莫斯科装瓶，只在苏联旅游局下辖的零售点贩卖，以配合苏联政府吸收外汇的计划。然而事情还未最后拍板定案便走漏了风声。可口可乐承受了舆论方面施加的巨大压力。一家媒体指责说，苏俄可口可乐的利润会用来帮助克林姆里宫在中国大陆和越南的兄弟，这些兄弟的军队和越南共军正大肆伤害并俘获优秀的美国军人。
奥斯丁不得不暂缓执行这项计划。
越南战争越打越激烈。起初，可口可乐把这场战争视为又一次发“爱国财”的机会，就像二次大战和朝鲜战争一样，趁机把饮料卖给大兵。
一位名叫汤姆·渥尔夫的作家建议，与其密集轰炸北越，不如撒下大量可口可乐，**出一条胜利之路。日本一位皙学家也说，要摧毁北越，可口可乐比炸弹快。
可口可乐方面明白，越战截然不同于二战。四十年代可口可乐的战时广告突出这种饮料在散兵坑里不可残缺；越战时并没有打出广告宣称，可口可乐相伴在越南就会心想事成。
一九六八年一月，洛普的太太妮尔中风后很快去世。洛普尽管总不在她身边，但她一直是他精神的支柱。洛普已是七十八岁高龄，又眼看国事艰难，他可口可乐喝得越来越少，酒喝得越来越多了。
四
外界日益严厉地批评可口可乐缺乏维生素和营养价值。
奥斯丁对此非常敏感。他授权开发“飒希”饮料———种美味营养的软性饮料，营养相当于一杯牛奶。
美国消费者运动的发起人劳夫·内达于一九六九年挟战胜通用汽车的余威，在国会“人类营养和需求特别委员会”上作证，声称“可口可乐在发展中国家销售一种高蛋白质的巧克力饮料，却在国内提供一种有害大众健康、将来可能导致疾病的可口可乐”。
奥斯丁仓卒应战。他冲到听证委员会前作证，力图控制局面。他告诉参议员们：“可口可乐在经营时，非常注重身为社会一分子应尽之责任。”但是他指出，可口可乐不可能免费捐赠这种饮料，必须创造健全的事业，使得“飒希”饮料对消费者和制造商都同样具有吸引力。他作出了“一旦这种饮料的小毛病得以巧妙地消除，就立刻将‘飒希’卖给国内营养状况不良的孩子”的承诺。这位可口可乐的最高负责人申述他们已经尽心尽力对这种饮料作过两次修改，但依旧令人难以满意。
有位参议员曾经带了两瓶“飒希”回家给爱喝可口可乐的孩子喝。结果他在听证会上对奥斯丁说，孩子们十分讨厌这种蛋白质饮料。奥斯了当即气得咬牙切齿他说：“谢谢您的坦白。”
不出一星期的时间，食品药物管理局公布的实验结果显示，可口可乐的减肥饮料里掺进了有机酸盐，实验报告称，实验室里的老鼠吃下含有有机酸盐的食物后，全都长出了恶性**肿瘤。于是，食品药物局不得不将这种化学添加物从安全名单上剔除下来，并且完全禁止使用。“你还没得癌症就先已淹死了！”可口可乐行销部主管迪科森对记者指出，“这些老鼠摄入的有机酸盐是一个正常人摄取量的五十倍，而一个成人每天得喝五瓶‘飞思佳’才能摄取到同等的剂量。”
另一位高级主管更加尖刻地指出：“在这条法律下，连阳光都得禁掉。”
媒体上耸人听闻的报道使社会陷于恐慌。一周前大家都没听说过的有机酸盐，却骤然之间成了毒药的代名词。可口可乐在食品药物局禁止销售这种饮料之前，就开始从货架上回收减肥饮料了。
可口可乐又推出另一种减肥饮料，“飞思佳”完全改用糖精，在“记录”
饮料中加进糖精和糖。为了掩饰新的卡路里量，在获得食品药物局的批准后，可口可乐在“记录”饮料的广告词中写上“每盎司**只有六卡路里”，而不像过去那样显示每瓶饮料的总卡路里量。
可口可乐的减肥饮料因为只占营业额的一成，似乎并未受到有机酸盐禁令的大大伤害。独霸市场的荣冠“苗条上选”灾情最惨。
奇怪的是，可口可乐碰到的最严重问题发生在根本没销售减肥饮料的日本。日本社会上谣传可口可乐里也含有令人恐怖的有机酸盐。于是日本民众都不再购卖可口可乐。公司方面大作公关活动，才慢慢挽回了民心，使销量得以回升。
一九六九年底，奥斯丁在写给洛普的备忘录中，详细说明了他对社会上的“反当权派心理”的担忧。他指出，不到三十岁的这一代年轻人，现在开始把注意力集中在某些焦点上。“可口可乐对市场的独霸正是当权派的缩影，”他说，“必须着手扭转这样的批评。”他预测“越战结束后欠们的目标将是污染”。他说：“因为随手丢弃可口可乐瓶罐，我们对垃圾的‘贡献’很大。可口可乐急需一些支援性的产品和活动。”他主张立即在几条战线上展开行动。他认为追求他所说的“月晕效应”比追求利润更为重要，一可口可乐必须显得对世界有利。
可口可乐的经理人员在巴哈马的热带晴空下参加哈佛大学举办的一系列演讲。来自全国各地的学院派大师们亲自登场强调宽广的、全方位的视野，以及自我实现和环保意识的觉醒。
奥斯丁及其部属受到这些课程的深远影响。他们认识到，在未来世界里，干净的水比黄金更重要。奥斯丁要求从年轻热切的哈佛毕业生中雇用一批核心管理和研究人员，负责设计切实可行的方案。这个小组不隶属于可口可乐的组织体系，直接由奥斯丁率领。这个小组极快地获得一个小名：奥斯丁孤儿。
这个“孤儿”乐于自由自在的探索新领域。他们的第一项成果是“水化”
公司，该公司在淡化海水和净水技术方面居于领导地位。“孤儿”又在马萨诸塞州买了一家天然水装瓶工厂，在伊朗塑胶棚下种植水耕蔬菜，在墨西哥养虾。
一位前哈佛教授斯特林·李文斯顿在波斯顿自行兴建了管理教育大楼，他向充满创业精神的可口可乐人建议买下他的斯特林学院，“没什么不得了，”可口可乐人说，“区区一百万美金而已。我们还没吃早餐，就已经浪费了这么多钱啦。”
奥斯丁宁愿放弃一些眼前的暂时利益，实现他的“月晕效应”，以向外扩散可口可乐的正面形象。
一九七○年，大老板洛普从伦敦召回查尔斯·邓肯，任命他为可口可乐总裁，奥斯丁改任董事长。邓肯在担任可口可乐欧洲出口公司主管期间获得了丰富的国际业务经验。奥斯丁以其普英哲学带领可口可乐走过了波诡云橘的六十年代，邓肯则带来了亲身干预的管理风格。不过，奥斯丁仍然执掌着可口可乐的大权。
七十年代初期，世界各地的劳工运动、反企业势力，带给可口可乐领导人极大的麻烦。在乌拉圭，一些管理人员群起叛变、将装瓶厂据为己有。在萨尔瓦多，马尔克斯政府强制收购可口可乐公司。在阿根廷，一连发生几起可口可乐主管遭绑架勒索的案件。在意大利，工人占领了可口可乐的工厂。
可口可乐的一名发言人在邓肯到任之前，却轻描淡写他说：“意大利的状况或许严重，或许不严重，有时候通过翻译以后，原本的意思很容易失真。”
基于这些不妙的情况，邓肯认为他必须在一九七二年将可口可乐总部从纽约搬迁到亚特兰大。
奥斯丁由于有邓肯负责日常事务，得以出国旅游。他以一半的时间穿梭于世界各地。然而他常常受到各国对可口可乐的敌意，使他感到大夫所望。
一九七四年出版的《全球扩张》一书宣称，墨西哥家庭时常卖掉他们的鸡和蛋，为一家之主的父亲购买可口可乐，而孩子则因为缺乏蛋白质而日渐消瘦小非洲的健康局称当地一种营养不良症为“芬达症状”，他们认为这种病与过量饮用甜度极高的软性饮料有关。
一九七五年，在《白糖忧郁症》一书中，作者威廉·达夫将人类大多数疾病都归因于可口可乐的主要原料白糖。他写道：“推销白糖者是我们的掠夺者，他们把我们引向**，他们兜售的是一种非常非常甜的人类农药。”
他宣称：“只有最强健的人方能存活下来，而其他人则将淹没在另一次如《圣经》记载的大洪水中。不过，这一次的洪灾不是水，而是可口可乐。”
一九七四年，当奥斯丁还远在非洲长途旅行之际，洛普认为权力转移的时机业已成熟。经他力请，一位外来的顾问建议可口可乐总裁需要获得更大的授权，换言之，邓肯应当握有可口可乐的实际大权。
然而，邓肯在董事会里还没有获得足够的支持，洛普似乎有些拔苗助长的味道。
奥斯丁从海外归来后，发现情况有变。他愤怒地冲到董事会，要求邓肯辞职。在一场激烈的会议上，奥斯丁战胜了。他成为向洛普挑战成功的第一人。
据一位同事的回忆，洛普和奥斯丁的关系一直是爱恨相交，“前一分钟他们像父子般亲密，后一分钟又像两只呼呼低吼的猫，战斗一触即发”。现在，这个年轻人在开国元老面前维持了自己的独立，而且一战定输赢。
奥斯丁赶走邓肯以后，将洛克·史密斯提拔为公司的总裁。一九四○年加盟可口可乐的史密斯是一位受欢迎的传统的可口可乐人。他很聪明，但不是充满爆炸力的领导人，事事都仰望奥斯丁。
尽管一九七五年第一季度可口可乐的全球销量跃上高峰，但数字背后潜隐着警讯。事实上，在本土的营业额还低于前几年。可口可乐虽然推出了精美的广告，但百事可乐还是逐渐地蚕食国内市场。奥斯了不得不加大海外拓展的力度。
奥斯丁为了控制幅员辽阔的可口可乐帝国，越过正常的出口公司一级，派遣总公司的高级科技人员在全球巡回监控配方原料，这些高级科技人员中包括负责调配最高机密七x 配方的克科夫·谢林格洛。这个配方一次只能让两三个人知道，因此他们从不同乘一架飞机。谢林格洛在登机赴伦敦补充机密配方七调前感到心口疼痛。一到伦敦，心脏病当场发作。
亚特兰大在得悉谢林格洛病重的消息后，立即爆发了一场激烈的权力和知识争夺。七x 配方的继承人梅博士复出，指导一名叫做罗伯多·古斯威塔的年轻化学家。这位化学家来自古巴。洛普的助理琼斯告诉他：“梅博士已经向古斯威塔传授了采购极度敏感原料的方法。古斯威塔现在成了完全进入状态的第二号人物了。”于是，梅博士和古斯威塔分乘不同的班机，飞赴伦敦重新补充七x 配方的库存。_
与此同时，莫斯科谈判代表鲍渥特从另一轮谈判归来。他把谢林格洛从伦敦走私的肉桂带回，偷偷带回了亚特兰大。
谢林格洛尽管适时康复了，但却没有重新掌权，于五年后去世。古斯威塔从此进入了权力核心。对可口可乐的未来产生了深远的影响。
盛开的日本市场在七十年代初带给可口可乐的利润占总利润的18％，成为可口可乐最大的海外市场。
经奥斯丁提名，岩封成为可口可乐公司第一位在日本土生土长的日本出口公司总经理。尽管岩村是位聪明的化学家，但却称不上是位优秀的经理。
他的一位同事回忆说：“他心思复杂，一次能看到二十七个不同的行动计划，但就是无法付施实现。”
由于当地的美国经理没有就几个巨大的二十盎司家庭瓶的爆炸提出传统的日本式道歉；从而引发了日本舆论界的强烈关切，使得可口可乐的事业雪上加霜。尽管奥斯丁指示装瓶商不惜成本地改用超强塑胶瓶，但是另一个更大的灾难又接踵而至，那就是强大的消费者运动反对芬达汽水添加人工色素。示威者愤怒地捣毁了贩卖机。芬达汽水的销量狂跌。可口可乐为了挽回局势，开发出一种用真正的葡萄皮作为色素的新的芬达汽水。可是没料到夏天一至，日本全国各地店铺架上的芬达汽水都开始发酵，瓶底留下一层对人体无害但有碍观瞻的沉淀。这样，导致数以百万箱回收的芬达葡萄汽水被倾倒近太平洋，东京湾的海水连续几天都被染成了紫色。
走投无路的奥斯丁给正在享受退休后的悠闲生活的莫顿·哈吉森打了一通电话：“我在日本遇到了大麻烦，在一年半内我们损失了一半的净利。损失之惨，足以使我们的整个资产负债表遭到动摇。”
哈克森知道奥斯丁在向他伸手求助。他犹豫着问：“为什么不派一些年轻的小老虎去呢？”
“我们需要经验丰足的人才能将局势扭转过来。”奥斯丁解释说，“我要你去的真正目的，在于日本人尊敬古老的事物，而你正是一个老混蛋。”
事实上，奥斯丁采取这一步骤的另一个重要原因是，哈吉森是洛普的外甥。但他深知哈吉森对于裙带关系的指责十分敏感，所以他没有提及这一层。
在可口可乐这员老将披挂出马后，日本的装瓶商们果然表现出了适度的谦逊。他们知道，富于传奇色彩的“老头于”洛普调遣他的血亲拯救他们来了。哈吉森一到任，岩封就被打入冷宫。哈吉森立即和装瓶经销商们建立起友善融洽的关系。他疾呼“回归原点”，运用一些经得住时间考验的经典性行销手法，集中精力为代理商和客户提供更好的服务。他为装瓶商安排了为时一周的欧洲旅游活动。举办一项吸引两千万人参加的大抽奖活动。
一九七八年，五十九岁的奥斯丁开始逐渐走向老年痴呆症的恐怖的下坡路。但他相当善于保护自己，鲍握特称他是“伪装大师”。一向高做冷峻的他，现在更是只同最亲密的朋友会面，其余人一概拒不相见。他的健忘只属于偶发性，所以这种办法十分有效。他仍然居于企业的实际领导地位。
一九七五年始建的耗资数百万美元的二十六层新办公大楼，在他的一手策划之下进行。由于世界工业日益复杂，他于一九七九年对可口可乐进行了改组，将公司划为三大集团，名义上对总裁洛克·史密斯负责。同时，可口可乐外销公司也搬到了北街，由总公司严密监管。
三大集团的领导人都本领高强，任何一个都可能接替奥斯丁。德国人克劳斯·哈利在一九七六年前任出口公司总经理，他具有温文有礼、重视细节的工作作风。南非人伊安·威尔逊在五十年代曾受教于奥斯丁，脱颖而出，他最近使加拿大的可口可乐事业起死回生，他是个具有雄心、修养好，作风强硬的经理。土生土长于艾荷华州的唐·启欧是一员行销大将，也是著名的“铁嘴”人物，他是在一九六四年从邓肯食品公司过来的，很快就像一个老可口可乐人了。
研究人口特征的专家们自从《商业周刊》杂志一九七七年发出“软性饮料工业添霜发”的警告后，就纷纷预测，结果显示，软性饮料工业前途黯淡。
战后的婴儿潮已告结束，国内市场似乎呈现饱和状态，未来的发展只能依靠一步一个脚印地走下去。此外，尽管可乐依然占据了软性饮料六成以上的消费，但却由于纷纷出现针对特定顾客的新饮料而面临激烈的挑战。
可口可乐尽管仍旧不失为一台赚钱机器，但却迷失了方向，显得漫无目的。至七十年代未，这家庞大的公司仅有七成的事业与可乐有关。脑筋日益衰竭的奥斯丁还坚持在养虾、净化水质等计划上投资。这些事业要么利润微薄，要么根本就赚不到钱。
一九七九年，可口可乐的装瓶经销商们收到奥斯丁的信，都倍感震惊。
他们深深拥戴的洛克·史密斯，年仅六十岁，就被奥斯丁宣布“由于个人因素退休”了。奥斯丁说：“董事会还没有提名继任人选，我会暂时接下总裁的职务。”大家纷纷猜究竟是怎么回事。在可口可乐里，众所周知史密斯一手促成了装瓶经销商的台约，他穿梭全国，可以在电话上连续讲上几个小时。
为了休息身心，他于八月份到亚特兰大北边的湖中船室上度了两周假。他在一个星期五接到了可口可乐财务长通知他奥斯丁要求他回去的电话。
奥斯丁为什么突然解除了史密斯的职务，没有人知道、但是，奥斯丁日渐恶化的老年痴呆症一定是原因之一。他在早些时候召开的经销商大会上发表简短致辞时频频忘词。而且，为了避免让观众看到他发抖的面部，他拒绝工作人员用摄影机把他的影像打到大荧幕上。稍后，当他飞抵新奥尔良发表演说时，却忘了自己为什么会在那里。他知道自己不对劲了。他的反应就是拼命抓权。
奥斯丁设立了副董事长的新职位，提名六个人来担任该职，任何一个都有接掌大权的可能性。《商业周刊》杂志的标题赫然写着：“可口可乐的继承又是一场赛马”。在可口可乐内部，奥斯丁的这种安排很快被冠以“打击犯罪小组”“选美大赛”的外号，还有人为此打赌。
奥斯丁的太太金妮·维得在奥斯丁病重以后开始在公司夺权。一九五○年邂逅奥斯丁时她在芝加哥装瓶厂担任秘书。丈夫神志不清后她试图帮忙，她对即将竣工的办公大楼的室内设计规划兴趣盎然。她用前卫派作品取代了可口可乐的古典油画，从而激怒了传统的可口可乐职员。大家称她为“董事长太太”，另有人则在她换上的前卫派作品上打上D 或F 的低分。
一九七九年底，亚特兰大市政府将玛格丽特·米切尔广场上的可口可乐温度报时器取消，代之以一个新辟的花园。这个巨大而古老的可口可乐景观闪烁了长达三十年的时间。可口可乐精神堡垒的象征被夷为平地，士气空前低落。
在军心涣散的困境中，可口可乐只带着一幅新广告迎向八十年代。装瓶商各自为政，诸侯割据。市场占有率持续跌落。同财经媒体的沟通也中止了。
一九八○年，由于苏联出兵阿富汗，卡特总统宣布拒绝出席莫斯科奥运会。可口可乐同苏方签署的独家合约转瞬成空。
奥斯丁在北街新办公大楼顶层的办公室里游**。他在别人的办公室里高叫：“滚出我的办公室！”他的太太则与每一个可口可乐人为敌。六个副董事长竟相争夺接班人的宝座。年已九十的元老洛普，则患了肺炎，行将入土。
就这样，可口可乐带着一个个剪不断、理还乱的难题，跌跌撞撞地走向二十世纪八十年代。