黑猩猩群族管理：高度控制的艺术
从猩群首领到控制的艺术
在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聪明的动物，它们善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。
物竞天择，适者生存。在繁衍和进化中，智慧颇高的几内亚黑猩猩充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。黑猩猩主食水果，但它们不光吃素，它们经常在树丛中捕杀猪和羚羊。随着捕食经验的积累，黑猩猩渐渐领悟并坚定了这样的信念：猎食的团队越大，成功的机会也就越大。事实上，仅有数量优势，还不能成为几内亚丛林的最佳捕杀团队。黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成败的关键。
黑猩猩捕食的过程体现着猩群的效率和秩序。当哨兵们发现猎物，就会发出信号，通讯兵会在最短的时间内，将有效的信息禀报猩群首领。首领随即调兵遣将，并亲自挥师督阵。血战之前，黑猩猩们将猎物团团围住，一齐咆哮、挥拳，壮己方之声势，灭敌方之斗志。这招“攻心为上”的战术往往能达到“未战而屈人之兵”的效果。猩群首领见时机成熟，便一声令下，三军皆动，小兵大将，皆奋力向前。成功地捕杀了猎物之后，猩群首领会即时召开总结大会，论功行赏，按过处罚。猩群首领就是通过这些赏罚措施来强化各种对群体生存和发展有利的行为，弱化那些不利于群体生存和发展的行为的。
在这不断的强化和弱化之间，猩群首领牢牢地巩固着自己在群体中的地位，同时，也成功地使得整个群落有序而高效地运转。
一、从猩群首领到控制的艺术
几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。对有功者，与之“胡萝卜”——或赏食物，或赏官爵，或赏美色；对有过者，挥之于“大棒”——或禁其食，或降其职，或罚其体。胡萝卜或大棒，猩群首领皆用之，其作用就是牢牢地控制整个群落的活动，使之迅速、有效地运转。
黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的，它突出的优点在于：有助于企业有序、高效地运转。
现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长。但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一。原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。
能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。
但现代企业的管理者却忽视了一点。企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种“民主”管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈。供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。
失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放筝人了；何不将筝线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽？
企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。
二、格力，控制出来的强者
格力，中国空调第一品牌，世界空调冠军LG最有资格的挑战者。
在黑猩猩群落中，只有独裁，没有民主。若是谈民主，猩群首领的命令就不会屡试不爽；若是谈民主，遇到强敌时，就不会有“黑猩猩敢死队”舍命御敌；若是谈民主，黑猩猩群落就会出现该谁去觅食的持续争论而全都活活饿死。
没有民主，只有执行——执行上级或者自己的意志，这是黑猩猩群落生存、发展的关键。猩群首领一声令下，黑猩猩们各就其位，各司其职，在最短的时间内尽自己最大的努力，义无反顾地执行首领的命令。
义无反顾地执行，是黑猩猩群落称霸几内亚丛林的主要原因，同时也是格力纵横江湖、屡战屡胜的秘诀。如果将格力电器比喻成有序、高效的黑猩猩战斗群落，那么这个群落的首领就是朱江洪和董明珠。
作为格力的领军人，朱江洪和董明珠不容许格力人以任何借口，推迟工作指令的执行，不容许格力人私自更改工作指令的执行内容。格力聘请员工，是为了创造效益的，并不是用来推动民主进程的。按工作指令执行，犯了错误，可以得到原谅；但是拒绝执行的或不按工作指令执行的，必是格力不需要的。
在此过程中，控制起到了监督执行和修正执行的重要作用——这就是格力成功的关键。
严格控制，格力的选择
从朱江洪到董明珠，格力两任掌门人，面临着不同的历史环境，背负着不同的历史使命，但他们都手执严格控制的利器，义无反顾地朝着世界冠军的目标前进。
亏损企业变成了格力王国
严格控制，使两个亏损企业变成了格力王国
提起格力电器，就不能不提格力电器的创始人朱江洪。
1988年，朱江洪回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。朱江洪接手这两个企业时，它们都是亏损企业，且处于倒闭边缘。朱江洪发现，这两个企业不仅经济效益不好，而且人心涣散，毫无纪律性可言。经过调查，朱江洪基本弄清了企业亏损的缘由。在这两个企业里，员工拿的钱不多，就是一百来元钱，而且企业也没有给员工布置具体的工作任务，于是，几乎所有的员工都视这份工作如兼职一般，在外面倒卖点小商品，所得的收入远远超过企业支付的固定工资。
思前想后，朱江洪总算弄明白了事情的关键所在——缺乏管理，缺乏控制。冠雄塑胶工业公司和珠海空调器厂皆有国资背景，这两家国企过往的管理者，显然没有跟上时代的步伐，甚至是思想观念出了问题。诚然，当时在国企，就算做第一把手，也只拿工资，没有奖金，没有股份。于是，普遍的人选择了随心所欲地干，轻轻松松地干。
但朱江洪不在这普遍人群的行列。他决定兢兢业业、踏踏实实地干，并决心在这里得到大家的认可，得到职工的拥护，使国家的资产迅速升值，从而实现自身价值。
朱江洪是雷厉风行之人，他言出必行，行之必果。针对企业亏损的状况，朱江洪做了三件事。
控制人心，是朱江洪做的第一件事。当时员工人心涣散，斗志不高，整个企业毫无战斗力，朱江洪急于改变这种局面。他利用所有属于他自己的时间，分批或单个，对全体员工作思想动员。他除了鼓动人心，还使出浑身解数，使绝大多数的员工相信企业的美好未来，相信企业能够给每位员工带来成功。通过不断的努力，人心被鼓动起来，大多数员工对企业都有了浓厚的兴趣，并且渐渐建立起了对企业的信心。经过一次又一次的思想交锋，朱江洪得到了大家的认同和支持。他成功地控制了人心，而更为重要的是，他激活了人心，使员工看到了近在身边的机会和希望。
控制工作中的行为，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比谁都清楚，光有忠诚和热情是远远不够的，只有实实在在的工作才能创造效益。朱江洪接手的两个企业都是烂摊子，管理制度极不完善，长期的放任自流更使员工养成了许多不好的工作习惯。面对这些困难，朱江洪选择了实实在在的行动。朱江洪制定了严格的管理规定，并以身作则，以图起到示范作用。让朱江洪欣慰的是，经过一个月的努力，成效初现。当然，总有以身试法者。对于那些违反有关规定的，如出去倒卖小商品、上班迟到、早退、矿工等，朱江洪铁面无情，全都给予严厉的处罚。刚开始，被处罚者颇有微词，积极性骤降。但当员工看到朱江洪以重典处罚了自己的一个亲戚时，都明白了他的苦心。员工们相信，朱江洪所作所为都是为了企业，为了工作。员工们都树立了这样的观念：朱总虽凶，但只要大家按质按量按要求完成工作，他就是温柔的。经过不断的规范和整顿，朱江洪使员工在工作中逐渐形成了良好的行为模式，并通过不断的控制，使这些良好的行为模式成为一种工作习惯深深地烙印在员工身上。
控制企业资源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪动手改革之前，这两个企业都缺乏对资源的有效管理，存在不少公私不分、公为私用的现象。更糟糕的是生产物资常常不能及时到位，拖慢了整个企业的运转速度，丧失了许多市场机会，增加了运营成本。朱江洪一狠心，将宿舍搬到了仓库，亲自督阵。一个月下来，情况全面好转。
就这样，朱江洪亲历亲为，经过艰苦而实在的努力，先后将处在亏损状态下的冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂救活。曾有人问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。
控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。
1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。
但是，路遥知马力，是金子总会闪光。
把外部的经销商也控制住
用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩
格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。
就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。
原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？
经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。
成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。
于是，“总经理十二条戒律”应运而生。
格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不能违背的。格力规定，格力人一旦违背其中一条，马上除名。
除名，就是丢饭碗，就算在以严格管理著称的日、韩企业中，也是极少使用的严厉处罚。砸掉员工的饭碗，似乎有点不近人情，但为了控制生产和工作的质量，朱江洪还是毫不犹豫地批准了“总经理十二条戒律”。考虑到违背戒律后果的严重性，在戒律正式实施之前，格力对所有的在职员工进行了相关培训，保证每个员工都非常清楚12条戒律的要求和违背的后果。
“总经理十二条戒律”正式实施后不久，就派上了用场。先后有5个格力员工明知故犯，违背了12条戒律。当然，结果就是他们被清除出格力队伍。此后，没有人再怀疑“总经理十二条戒律”的效力，没有人再怀疑格力领导层控制质量的决心。自此之后，再也没有格力员工违反过这12条戒律，没有员工愿意拿自己的饭碗开玩笑，员工也深信朱江洪不会拿格力几千人的饭碗开玩笑——朱江洪会为了格力几千人的饭碗而毫不犹豫地砸碎那些违背“总经理十二条戒律”的员工的饭碗。
“总经理十二条戒律”的颁布和执行对格力的影响是深远的。它不仅使格力在质量控制战役中获得全面的胜利，唤醒了格力全员的质量意识，还使得“制度控制文化”的企业理念渗进了格力的管理体系，使得格力的控制能力提升了一个层次，最终打造了格力空调以品质著称的品牌形象。
把外部的经销商也控制住
1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。
在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。
1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。
“应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。
在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。
这就是董明珠，一个在销售经理位子上没待多少天的“新人”，竟敢毫不犹豫地扔掉了1.5亿元的年销售额。表面上看，她使格力蒙受了巨大的损失。而实际上，她让格力赚了一大笔。董明珠坚持平等地对待大小经销商，明明白白地按游戏规则办事，免去了各经销商的后顾之忧，让他们全心全意为格力办事。这对于视经销网络为生命的格力来说，是有战略意义的。
董明珠是一个视原则如生命的职业女性，她可以为了维护格力的原则作出任何牺牲。她处理拖欠货款的做法就是最好的例证。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。普遍认为：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很简单，但很有原则：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足货款后，先交钱再提货。董明珠只有一句话：“要货？先拿钱来。”结果是：1997年、1998年，格力没有一分钱应收账款，也没有一分钱三角债。重庆一个经销商的话也许能证明这个似乎不正常实则再正常不过的结果，他说：那儿大户小户都一样，大家都相信——不划款，拿不到格力的一部空调；只要划款过去，格力就会按时发货。
就是这样，格力通过建立自己的游戏规则，并公平、公正、公开地坚持自己的原则，牢牢地控制住了一大批经销商，使得他们对格力尽职尽责。作为回报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。
控制 仅限于工作
控制，格力的艺术
控制有理
靠着严格的管理，朱江洪将格力变成了世界第二空调品牌。董明珠显然继承了朱江洪管理的精髓，其对工作实施着近乎专制的控制，她的目标只有一个——带领格力成为世界空调冠军。
熟悉董明珠的人知道，她虽“霸道”，虽“武断”，但她绝对不盲目。这种个性使得董明珠敢于控制，敢做敢当。在她的影响之下，格力的管理者都敢于管理，敢于控制。当企业总体目标分解之后，各级管理者就迅速地进行具体的落实和实施。为了避免在工作中走弯路，犯大错误，各级管理者总是对工作进行严格的监控。哪个管理者疏于控制，让下属或自己的工作长时间或大幅度地偏离企业的发展轨道和目标，他就必然会遭遇到严厉的处罚，甚至被开除出局。格力人相信：有效的控制，能使员工避免犯严重的、长时间的、相类似的错误，能提高工作的效率和质量。在长期的实践中，格力建立起了有效、严格、反应迅速的控制机制，这也是格力管理体系的精华部分。
当然，也有人表示了疑虑：一旦格力的高层领导甚至是其首脑走错了方向，目标分解和落实之后，借助控制体系，这种错误就会完全扩散到格力全身，那时，格力不就死路一条么？
董明珠解除了人们对格力的这种担忧：格力的控制机制是针对全体格力人的，当然包括她在内；一旦格力首脑发生实质性的错误，格力有专门的机制进行纠正，而且这种专门机制的运作效率更高；而且她也会以数据为基础，定期检讨自己的所作所为，这本身就是一种有效的控制。
公则明，廉则昌。朱江洪曾表示：国家既然把格力交给他，他就要认认真真把它做好，他首先要对得起自己的良心、对得起格力的员工。在朱江洪言行的感召下，许多格力人就是这么想的，也是这么干的。许多员工都能够自觉地为企业着想，摒弃私心杂念，因此，他们往往敢于实施看似专制的控制，往往能够作出正确的决策。
董明珠说：“我做的一切事，都是为了证明自己的能力。我想我们如果能像日本、韩国一样，每个人都在岗位上忘我工作，以一种民族精神去努力，国家就会富强。”
从这位格力新领军人的话中，似乎可以理解她为何那么固执地控制着格力的一切，她是以近乎疯狂的热情和行动，去实现作为格力人简单而纯洁的信念的。
控制，仅限于工作
董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严格控制，没有任何价钱可讲。董明珠刚上任时，规定办公室人员“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人”。刚开始，大家都不以为然，认为董明珠是说说而已，并不会执行。但员工们想错了。这项规定颁布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠突然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。大家都惊讶不已，着实领教了董明珠执行的决心。
董明珠表示：只要违犯原则，只要影响工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要严格控制。
在董明珠这种思想观念的引领下，格力管理者渐渐建立了这样的工作习惯：和工作相关的，都要管，都要控制，而且要管好，要控制好；和工作无关的，一概不加以约束。当然，这种“管”和“控制”并不是牵着员工的鼻子干活。如果员工能出色地完成任务，管理者则按实际情况给予奖赏，强化他们对企业有利的行为，并将他们成功的经验作适当的迁移；如果员工干得不是很理想甚至很糟糕，则应尽快找出原因，或培训，或更换其工作岗位，或通过其他方法让他干得更好。
“我觉得工作就是工作，生活就是生活，工作中是没有人情好讲的。但工作之外的生活，就不要奢求每个人都按照你的想法去做。”董明珠严肃地说：“但是，只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”格力走进“董明珠时代”之后，其严格控制的管理风格显得愈加明显。通过一级控制一级的管理方式，格力能步调一致、迅速高效地向前迈进。董明珠在《 棋行天下 》一书中写道：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”
“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，这也许仅仅是董明珠一个单纯的信念，但这一信念却能让格力全体员工努力地工作。
放权 能更有效地控制
控制利器——“格力之筐”
格力掌舵人，朱江洪和董明珠，都实行严格的管理政策，尤其是董明珠，更是采用了很多近乎偏执的控制措施。但，格力并没有因此而僵化和衰落，反之，格力呈现出欣欣向荣的景象。这似乎是个难解的谜团。
事情的真相就是：格力控制虽严格，但其控制的方法却是灵活多样的。
员工一旦进入格力，就好似被套上了一个箩筐。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，董明珠的话就印证了这一点。只要人在格力，谁都甩不掉这个箩筐，不管你愿意与否。但在这个箩筐之内，格力员工却可以自由发挥，实现自己的目标。格力控制的灵活之处就在于，格力会根据员工的实际情况，给员工换上烙有格力标志的大小不一、形状各异的“箩筐”。随着员工的不断成长，“箩筐”不断变大，内容不断更新，员工的需要不断被满足，**和才干不断被激发。格力在换筐的过程中，会根据实际情况给予不同员工不断扩大的发展空间，而格力本身也不断地发展壮大。“格力之筐”，是格力和其员工双赢的标志。
当然，在合适的时候，给合适的员工换上合适的“箩筐”，是一项高深的学问。姑且不论人性的善恶，每个特殊的个体，都有其独特的需求、才干和性情等等，这基本上决定了他们能得到多大多美的“箩筐”。绝大多数企业，都存在着以下六类员工（格力当然也不例外）：
第一类，本事还凑合，但却是企业元老级人物，故而有点守旧；
第二类，工作看起来很积极，总是在办公室忙碌，实际上是在磨洋工，不能创造绩效或者创造的绩效微不足道；
第三类，没什么本事，但精于经营人际关系，所以混得不错；
第四类，比较随和，承担了大部分的杂活，久而久之成为他人支使的对象；
第五类，本事大，能力强，但有自己的思想和原则，较难控制；
第六类，前五类的综合体。
格力一直致力于将那些无益于企业的员工清除出格力队伍，或者给那些不能胜任工作的员工套上格力特制“箩筐”。对于那些真正有能力的员工，只要他们是为格力服务，只要他们是沿着格力的理想和目标前进，格力就给这些员工更为广阔的天地和更好的待遇，也就是说套在他们身上的“格力之筐”要比一般的员工大得多，美妙得多。
就这样，格力的管理者借助“格力之筐”，把员工的才干和忠诚，引导到有利于实现格力共同目标的方向上来。格力的管理和控制，能做到紧而不僵、活而不乱，很大的原因就是格力管理者能给以上六类员工套上合适的“箩筐”，在充分利用他们优点的同时，有效地抑制住了他们的缺点。
放权，能更有效地控制
在格力这样一个强调控制的企业里，竟然存在着放权的历史和文化，真有点让人不敢相信。但事实就是这样。
朱江洪非简单之辈，早年在小企业担任领导时，他就曾一脚踢，独揽财权、人事权和行政权，应付下来，也算绰绰有余。但随着企业规模的逐渐扩大，朱江洪管理起来就觉得非常吃力了，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；如果下属不能负起责任，样样都请示、汇报，那这个企业绝对是要垮的；领导不放权，下属反而没压力，反正出了错责任也在领导那里，适当地放权，能培养下属的责任感，激发他们的潜能。
朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都进行充分的授权。朱江洪给他们平等的权力、机会、时间，然后静静等待他们的答案。当然，静静地等待并不代表什么都不干，在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。这期间，朱江洪要眼观六路，耳听八方，看看哪条线、哪个系统有什么变化，一旦发生了不利于企业发展的变化，朱江洪会迅速介入调查，出了问题就及时处理当事人。纠正错误之后，朱江洪坚持继续放权，哪怕对曾经犯过错误的部门领导。朱江洪始终坚持有控制地放权，一方面能使下属尽可能地发挥自己的才能，同时又能及时纠正放权中的一些失误。
得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。董明珠当然没有忘记她是怎样崛起的，她也深刻了解到放权的重要性。于是，她效仿朱江洪的做法，对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性。同时，董明珠也没有忘记对放权进行严格的控制，这不代表她不信任部属，只是她必须保证所有的员工都朝着正确的方向努力，所有的工作都围绕着正确的思路展开。
放权，似乎和控制是相反的，但格力的实践已充分证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。
民主与控制之间，猩群首领选择了控制。人类的智慧显然要高于那些非洲丛林中最聪明的动物，人类对民主的渴望也远远超过那些颇有智慧的黑猩猩，但这并不代表在企业管理中就该选择以民主为主要特征的体制。毕竟，我们还没有进化到大部分员工都能有效地管理自己的年代。格力，凭借着严格而科学的控制，创造出了巨大的经济效益、社会效益，从而实现了企业管理的最终目的。格力，理应成为其他企业学习的榜样；控制，理应成为众多企业管理的利器。
控制出效益
在现代企业管理中，严格控制一直受到诟病，毕竟这种管理方式和当今的潮流思想是背道而驰的。虽然严格控制受到不少舆论的打击，但这种管理方式还是为许许多多的企业带来了实实在在的效益。能抓住耗子就是好猫，能创造效益的管理方法也应该是好的管理方法。事实胜于言论，效益高于一切，务实而又聪明的管理者早就拿起了控制的武器，为企业为员工也为自己创造效益。
控制，虽然是一种可以创造效益的管理方法，但是，其成功的实践者却少之又少。朱江洪与董明珠控制出了格力王国，但很多管理者因为没有掌握好控制的技巧而造成了企业的僵化，甚至导致了企业的混乱直至瓦解。控制，是一门高深的学问，并不是信手拈来就能派上用场的。唯有践行，才能确切而深刻地理解这门学问，也才有可能掌握控制的艺术。但从格力等企业成功的经历来看，我们不难学到有关控制的一些经营手法。
内外兼控，主动出击。控制，首先是一种战略的选择。对内，管理者主动控制，有效地引导员工的工作热情和努力方向，最大限度地发挥员工的积极作用，让员工与企业一同成长。对外，管理者若不利用手中的有利资源主动实施控制策略，企业必会在资源、市场、利润的争夺中受制于人，犹如无牙老虎任人羞辱，以至举步维艰，未战而先屈。
管理者以身作则，是为控制之本。控制，意味着部分员工在物质或精神的压力下放弃了自己潜意识里或计划中要做的事情，这难免会让员工产生某些不甚愉快的心理感受。这种情况下，如果管理者凭借自己特殊的身份，不遵守甚至违背既定的某些规定或潜规则，员工必然会产生一定程度的心理失衡。久而久之，这些员工的心理失衡就会使员工产生强烈的逆反心理，以致在工作中故意违反这些规定或者潜规则，从而成为企业前进的绊脚石。这也是众多企业欲实施控制，结果却致使企业失去控制的一个重要原因。
用制度控制。在摩托罗拉，出现了以制度去管理和控制一切营运活动的趋势，这使得摩托罗拉的管理更规范，更有效率。美国的民主可谓典范，但这并不妨碍摩托罗拉实施严格的控制和数据化的管理，因为，摩托罗拉所有的管理活动都是建立在制度基础之上的，这使得摩托罗拉摆脱了人治的主观性和随意性，也容易使员工建立公平的感觉。当然，空泛的管理制度对于控制的作用并不大，越是能量化、操作性越强的制度，对于控制的实施，帮助就越大。
赏罚分明，言行必果。控制的本质，就是不断地强化员工对企业的有利行为、弱化甚至根除员工对企业不利行为的一个过程。胡萝卜和大棒，是贯穿这个过程并使之有效运作的两大武器。管理者向企业的制度规章和自己的行为负责，员工对自己的行为负责，有功则赏，有过必罚，赏罚分明，言行必果，只有做到这些，才能让无形的控制形成一股有形的力量，从而有效地规范员工朝正确的方向发展。
不同的员工应采用不同的控制手段。前文已经分析过，企业中存在着六类员工，这六类员工有不同的动机需求，处于不同的能力层级，因此，只有针对具体的员工灵活选用各种措施，才能有效地控制员工，使整个企业紧而不僵，充满活力却又井然有序。随着员工的成长，还要不断地调整控制手法，从而保持控制的有效性。总之，管理者应该为每个员工设置一个“箩筐”，这个企业就是员工表演的舞台，随着员工的不断成长，小箩筐可以变大，内容可以更新，员工的需要才能不断被满足，**和才干才能不断被激发。
控制能出效益，这是不争的事实。而决定效益正负、大小的，只能是管理者的控制艺术，这也是我国企业管理者应该探索和追求的大学问。