市场竞争篇（1）
近交远攻
近交远攻，就是要加强国内同行企业的横向联合，互帮互助，增强竞争能力，把目标瞄准国际市场，使产品走向世界。
竞争是商品经济的必然产物。社会主义企业之间也存在着竞争。我们提倡正当的竞争入鼓励通过竞争求发展，反对互相拆台，反对使用不正当的竞争手段。竞争又必然带来联合。我们反对在国内市场上互相蚕食的“窝里斗”
式的竞争，而主张国内企业搞好联合，增强在国际市场的竞争能力，实行近交远攻的策略。请看金星经济联合体的案例：
据统计，在80 年代初期，我国的彩电装配线共有130 多条，年装配能力达1000 多万台。但是，国产元器件的配套组装能力却只有100 万套，彩电整机生产，国家要花大量外汇进口配件才能维持。一些外商乘机而入，以次充好，大发中国彩电热的财。原上海电视一厂柯正本厂长为此深为优虑，决心为国争光。他实行“近交”策略，冲破部门、地区的限制，与上海、吉林、天津、南通等地17 家元器件厂、组装厂联系，和他们取得一致意见。
1985 年1 月，成立了以上海电视一厂为“龙头”，以“探索彩电生产国产化”为目标的金星经济联合体。他们实行的具体战略是，改变金星经济联合体内各企业之间的买与卖的产销关系，使彼此成为利益一致的伙伴关系。
他们运用公共关系原则，变以前的各自力政为密切的横向联系，他们提出的原则是：交流信息，互通情报，体谅困难，适当让利。通过一系列卓有成效的公共关系活动，金星经济联合体的凝聚力增强了，使它发展成为稳固的社会群体工业，获得了良好的经济和社会效益。
使用国产元器件的金星彩电，整机返修率低，可靠性大，产品声誉日增，供不应求。“近交”的成功带来了“远攻”的胜利。
金星彩电不仅在国内站稳了脚跟，而且出口香港和国外，跻身竞争激烈的国际市场。金星经济联合体的道路，是运用公共关系建立社会群体工业的道路。
近交远攻，既要有竞争意识，又要有合作意识。只有时刻保持竞争意识，才能后来居上，居安思危。只要有商品生产，就必然有竞争。竞争推动着人类社会的发展。竞争是一般商品生产的基本特征，在社会主义国家引进竞争机制，必定在各企业的公关活动中形成竞争关系。在现代社会里，每个企业都是整个社会经济构成体的一个分子，必然与其他企业发生各种关系——互相服务，互相影响，互相制约，互相促进。彼此合作，形成一个适宜的社会经济环境，才能有利于各自的生存和发展。只有“近交”搞得好，才能实现“远攻”的目标。
独具特色
一个企业有没有发展前途，并不完全取决于它规模的大小、经营品种的多少，而是要看它有没有经营特色。
对于餐旅企业来说，独具特色首先是指它的服务特色。提高自觉的服务意识，提供完善而周到的服务，应该是餐旅业的一贯目标。良好的效益来自良好的服务。开展特殊服务，是餐旅服务业优化服务的一个重要方面。
花园酒店是广州餐旅业的后起之秀，它成功的秘诀之一，就是开展独具特色的特殊服务。
1988 年秋季广交会开幕前，他们本着“人无我有，人有我优”的原则，设计交易会期间特殊的服务项目，通过海外新闻媒介广泛宣传。交易会开幕式上，他们又把印有特殊服务的服务卡散发给来宾，上千套客房很快被订购一空。花园酒店开展的特殊服务，是其它一般宾馆所不具备的服务项目：“穿梭巴士”每天往返于交易会场和酒吧之间，免费为宾客服务，“商务中心”
为来宾提供专业秘书，帮助他们解除语言不通、随员较少带来的不便。“海上乐园”组织来宾乘坐豪华游轮夜游珠江，使来宾在繁忙的商务活动之后得到轻松愉快的享受..多方面的特殊服务，使花园酒店的知名度大大提高。
对于餐旅企业来说，独具特色还指它的经营特色。
地处北京西郊圆明园附近的田园庄饭店，比起北京的大饭店来，如“北京”、“长城”、“建国”等，并不豪华、气派，但它却生意兴隆，客房周转率经常保持在80％左右。田园特色和乡土风味，使田园庄饭店赢得了宾客的青睐。
饭店向宾客提供无污染食品，这一点在我国连一些高级宾馆都难以做到，而这正是许多外国宾客衡量旅馆水平的标准之一，因此，许多外国人都愿来此投宿。
饭店自辟有果园，他们利用饭店地处郊外的地利条件，创造了这样一个空气清新、环境优雅的去处，使那些久居闹市的人，避开熙攘的人流、喧闹的噪音，在田园景色中身心得到休息。春、夏、秋三季，水果鲜美，宾客可进园采摘、品尝。
饭店建有鱼塘，供宾客垂钓。钓到的鱼，饭店餐厅代为烹制，宾客能亲自品尝到自己的劳动成果。
饭店还增设乡土菜肴，把乡村风味食品，如烤白薯、煮玉米等搬上饭店的餐桌，受到宾客的欢迎。
企业特色是企业的魅力所在，只有走出一条独具特色的经营之路，才能吸引更多的公众。
善假于物
中国的荀子说：“君子生非异也，善假于物也。”这句话的意思是说，君子生下来并没有什么特殊的地方，不过是善于借助和利用外物罢了。“善假于物”的观点，同样适合于公共关系活动。要想搞活经营，就要善于迅速捕捉信息，巧妙地利用一切可以利用的外界条件。所谓善假于物，就是把公关目标附着在某个事件上，借助这一热点事件来向公众传达信息。
1984 年4 月，美国里根总统即将来华访问。刚刚开业不久的北京长城饭店认为这是天赐良机，决定利用这一事件扩大本企业的知名度。他们精心策划了详细的公共关系计划，并全力实施。长城饭店的公关人员多次邀请美国驻华使馆的官员来饭店参观、赴宴，反复向他们介绍各种服务设施，请他们提意见。经过卓有成效的努力，与美方终于达成协议，美方同意里根总统的答谢宴会在长城饭店举行。4 月28 日，答谢宴会如期举行，世界各地500名记者云集长城饭店，一份份电传槁飞往五大洲每一个角落：“今天，×时×分，美国总统里根在北京长城饭店举行盛大的访华答谢宴会..”一时间，长城饭店名声大噪。
按照中国一贯的作法，国家元首的答谢宴会都是在人民大会堂宴会厅举行。长城饭店赢得了举办里根答谢宴会的特殊机会，借里根访华这一热点事件，通过新闻宣传媒介，把本企业的形象推到了世界亿万观众和。读者的面前，做了一次成功的“亮相”。
日本精工产品走向世界的案例，给我们以同样的启示：
1960 年，国际奥林匹克委员会宣布，下届（即第18 届）奥运会将于1964年在日本东京举行。日本精工计时公司决定利用这次重大国际比赛的时机，宣传自己的产品，打开产品销售的突破口。他们制定的公共关系方针是：让全世界的人都了解精工的计时是世界一流的技术与产品，并以“荣获全世界的信赖”作为自己的公共关系目标。精工计时公司挑选了85 名科研人员和890 名工人，进行重点攻关，耗资数亿日元。他们调查了上届罗马奥运会使用的瑞士生产的“奥米前计时装置”的情况，根据本公司的特点，进行了周密而细致的公关活动。首先，在加紧开发计时新产品的同时，公司公关人员四处活动，说服了国际奥委会和东京都政府，同意在本届奥运会上使用精工产品。其次，反复试验产品，不断改进技术。最后，在第18 届东京奥运会临近之时，加强广告宣传，造成强大的声势，使人们确信：精工产品，计时准确。
假借外物，自己首先应该具备一定的实力。精工计时公司制定了公共关系方针、目标，搞了调查，进行了新产品试验，为自己的企业借助奥运会比赛来宣传产品，做了充分的准备，这是成功的保证。
标新立异
企业经营要不断创新，才能富有生机和活力。要打破以往习惯的僵死的经营模式，求新求变，以适应人们的心理和市场的变化。人们普遍的心理特点是喜新厌旧，市场的需求日新月异，因此只有标新立异，才能始终立于不败之地。标新立异绝不是一味去追赶时尚潮流，而是以尊重经济规律为前提。
杭州一凡烤禽店是家“新字号”，但该店的经理却很会经营，以快节奏变化满足消费者不断更新的需要，开拓新市场。他们不断开发新产品：用乡下直接送来的活鸡烤制成“富贵鸡”；把“香酥鸭”改造演化成“香炸鸭”；消费者可以自己挑选制成半成品的鸭子，然后免费炸熟，老嫩悉听君便。..
他们还不断更新管理方式：“一凡”率先配置了收银机、电脑，实现了财务管理、内部管理和外部沟通的现代化。杭州食品街吴山路小摊众多，热闹非凡。“一凡”统一赠送了一批广告伞，既美化了环境又宣传了自己。
一凡烤禽店虽非“百年老店”、“正宗名牌”，但它以其标新立异的经营方式，开业仅4 年就创造出年产值近千万元的“神话”，并拥有9 家分店，所有这些都归功于“一凡”新颖独特的公关策略。
企业要想在竞争中夺魁，使企业的形象、知名度明显高于同类企业，就要用独特的构思，一反常理，出人意料，达到较好地扩散信息的效果。
广州有一家电镀厂，专门生产仿古电镀产品，惟妙惟肖，可以乱真。该厂在广州闹市区开了个门市部，门口放了一件三公尺高的工艺品，使人一目了然。他们一反“开张降价大酬宾”的老做法，提前刊出广告：“开业三天高价迎宾。”人们觉得好奇，开业那天纷纷前往观看，其中还有不少是特意从北京、香港赶来的古董收藏家。人们发现，门市部内摆放着各种精工仿制的著名古董，听店员介绍，制造这些仿古产品的模子已被销毁，就放在货架上。这就是“高价迎宾”的原因。物以稀为贵，人们争先恐后地出高价购买。
第二天，海内外7 家报纸报道了这家门市部开张的消息，其中《羊城晚报》刊发的消息是：“奇特商店的奇特开张”。于是，该店在一夜之间名扬四海。
它的成功在于，善于在“新”和“奇”上下功夫。人家开业要降价酬宾，它却高价迎宾，够标新立异的。商号也奇，一般商店都有商号，它却没有商号，只在门口放了个高大的工艺品。所有这些，真叫超群脱俗。新颖的策划，招来了八方顾客，小小商店竟门庭若市。
小处勿失
读过《史记》的人都知道，《项羽本纪》中“鸿门宴”一段是惊心动魄的。刘邦的卫士樊啥劝说刘邦迅速离开鸿门时，有这样两句话：“大行不顾细谨，大礼不辞小让。”意爱是说，大事业顾不了细节，大礼仪兔不了责难。
樊哙劝刘邦在双方剑拔弩张的危急时刻，迅速脱身，以图东山再起。这两句话在当时条件下看是正确的。但是，如果推而广之，把它作为一种普遍认识，则是不正确的。大行、大礼和细谨、小让是相辅相成的，不顾细谨，不辞小让，就很难成大行、大礼。因此，我们说，大行必顾细谨，大礼必无小让，做到小处勿失。
1987 年12 月7 日到11 日，是美国和前苏联双方商定两国首脑在华盛顿举行高级会谈的日子，届时双方将签署销毁部分中程导弹的协议。早在会议之前，美国和前苏联两国就开始了公共关系攻势。
美国先声夺人，至少安排了7 项公共关系活动，包括举行午餐会、记者吹风会、允许记者拍照和摄像的内阁特别会议等。前苏联也不甘示弱，派遣了一个由160 位知名人士组成的先遣队，一到华盛顿，便举行记者招待会。
前苏联和美国之间展开了情况介绍争夺战。前苏联方面还在华盛顿举办了题为“苏联：个人、家庭和社会”的展览会，向美国公众介绍前苏联，一开始，双方在公共关系攻势中打了个平手。
两国首脑会议的前两天，美国各地的和平组织成员3000 多人，冒着严寒手牵手，排列在从白宫到前苏联驻美国大使馆的道路上。在白宫和前苏联驻美使馆，还各有数名儿童，把红玫瑰分别送给白宫主人和前苏联大使，希望两个超级大国抛弃前嫌，和平共处，给世界带来和平。但是，在对待送花儿童的态度上，却使美国“棋输一着”。白宫警卫人员态度冷若冰霜，他们不准儿童进入白宫把鲜花献给总统，只准把花放在警卫室门前。等孩子们走后，警卫人员立即把鲜花扔进垃圾筒，这一镜头被记者拍摄下来。前苏联大使馆官员的态度却截然不同，他们热情接待孩子，给孩子们糖果和饮料，前苏联大使的副手还亲自送孩子们走出使馆，这些镜头同样被记者拍下。第二天，《华盛顿邮报》等报纸都刊登了这些照片，并作了详细报道，记者评论说，前苏联人在公关战中“赢了宝贵的一分”。白宫发言人事后不无懊丧地说：“我们对所发生的事感到遗憾，我们感到很抱歉，没有适当地接待孩子们。”
美国在与前苏联的公关战这一“大行”中，因对待献花儿童这一“细谨”而“失分”，这件事启示我们：公共关系活动，不是一时一事的工作，而是一个持续的过程，是整体行为，不是少数几个人能够完成的。因此，各方面人员必须精诚团结，紧密配合，注意细枝末节，处处保持良好的形象，做到小处勿失。
起死回生
自从我国企业打破“大锅饭”的陈规陋习之后，“竞争”这个词便时髦起来，人们也开始理解其真正的内涵。“竞争”就意味着有胜利者，也必定有失败者，就像一场拳击比赛一样，不是胜家便是败者。竞争使人们学会了思考，许多濒临倒闭的企业置于死地而后生，虽失之东隅，却收之桑榆，创造了许多奇迹。唐山自行车总厂起死回生便是一例。
唐山市自行车总厂现在是我国自行车行业中小有名气的厂家，它生产的“燕山牌”28 型加重自行车遍布全国各地的山野乡村。该厂正是依靠这加重自行车起死回生并赢得社会的广泛关注。这里面还有一段小小的故事。
在1969 年至1987 年的近20 年间，该厂一直生产28 型定型整车，由于毫无特色，加上与国内几家大厂竞争激烈，结果累计亏损538 万元，工厂濒于破产倒闭。后来该厂对自行车市场进行调查，又经过决策者们认真分析，发现28 型自行车已被“永久”、“凤凰”、“飞鸽”这三大名牌挤满，而广大农村需要的加重自行车却生产得很少。一方面供大于求，一方面供应却远远不能满足需要。于是，该厂改弦易辙，把力量集中在加重自行车的生产上，仅4 年的时间就赢利5000 多万元，在全国自行车行业中排名第五。
唐山市自行车总厂之所以能起死回生，获得成功，关键是他们独辟蹊径。
他们经认真分析后，知道自己的力量远不如上海的“凤凰”、“永久”，也比不了天津的“飞鸽”，与他们“真枪实弹”的竞争等于以卵击石，自讨苦吃，他们看准了农村，中国是一个农业大国，90％的人口是农民，因此，他们率先使“燕山”牌加重自行车打入农村市场，受到了农民们的欢迎，由此，“燕山”便在广大的农村市场扎下了根。
人有生死，企业有兴衰。一旦市场风云突变，危及企业生存，就要调动一切积极因素，依靠企业自身的活力来战胜败亡。即将衰败的企业，似死非死，因此要找出病症所在，对症下药。
以优制胜
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”在市场竞争中，优势和劣势都是相对的。企业不论大小，都有其长，有其短，并在竞争中显现出来。弱小者，在总体上处于劣势，但在某个局部可能具有优势。强大者，在此处有优势，在彼处也许显出劣势。而势的优劣，有相对性，任何企业都有相对优势，弱小企业也不例外。因此，每个企业都应凭借自己所处的市场条件，寻求优势，构成有利的态势，以优制胜。
江苏南通无线电厂在设备和技术方面都不怎么好，但该厂生产的“宝石花”收音机却远销国外，1985 年为20 万台，1986 年增至30 万台。其中的奥妙在哪里呢？该厂厂长的话可谓一语中的：“在世界新技术革命浪潮中，发达国家对有些产品，特别是劳动密集型产品，不愿再生产了，但国际市场却仍有需要，这是一个时机。”
一个企业虽以初始优势为基础，但是，关键是在竞争中不断发展相对优势。南通无线电厂的成功告诉我们：一个企业并不一定缺少优势，而长期处于劣势的原因，往往是因为缺少发现优势的才能。南通厂就是巧用“天时”的优势，挥师远征，开拓海外市场的。
善用“地利”之便，也可获得发展。
广东深圳中华自行车有限公司，立足特区，背靠全国，面向海外，大展宏图。它引进美、日、法、英等国的先进技术和设备，并与广东、江苏等省的31 家零部件厂联合，充当自行车出口的“龙头”，生产“骏马”牌运动车、旅游车、童车、山地车等4 大类、100 多个品种，年生产能力达50 万辆。
深圳中华自行车有限公司，是家起步较晚的企业，与内地那些实力雄厚的老牌企业自然无法相比。但是它善用自己地处改革开放经济特区的“地利”之长，雄踞于国际市场。优势的发挥，也弥补了它在资源、财力上的不足。
声势夺人
在市场竞争中，凭借某些活动造成声势，形成轰动效应，以其声势夺人，是一种不战而胜的策略。
30 年代，上海的啤酒市场，被英、法两国垄断，民族工业受到排斥、压抑。民族资本家筹资兴办的烟台啤酒公司不满于这种外国啤酒横行的局面，导演了一场声势夺人的啤酒大赛。他们同时在各大报纸的显著位置刊出声明：烟台啤酒公司将于某日在”新世界”游乐场举行免费喝啤酒比赛，凡自愿参赛者，每人赠毛巾一条，优胜者另有重奖。
声明刊出，报名参赛者络绎不绝。比赛那天，数不清的人流涌向“新世界”，交通阻塞，大批警察赶来维持秩序。比赛活动持续了一天，总共喝掉24000 瓶啤酒，一位胖先生以连喝16 瓶的战绩夺得冠军，得到的奖品是一只大银鼎，第二名的成绩是15 瓶，获得一只小银鼎。此举使烟台啤酒在上海名声大振。
烟台啤酒公司乘胜前进，又设计了一场引起轰动的节目。他们预先在上海当时最大的半淞园里藏了一瓶带有特殊标记的啤酒，然后刊发消息：谁能在规定的时间内从半淞园里找到那瓶啤酒，谁就可以获得20 箱啤酒的奖励。
是日，上海滩再度掀起狂潮，半淞园的游人比往常增加了好几倍，各个兴趣盎然地寻幽探秘。最后，那瓶神秘的啤酒被一位幸运者在一座假山山洞中发现，这位幸运者领到了一份重奖。
就产品质量来看，烟台啤酒公司的产品并不比英法的差。但是，由于民族企业在当时受到歧视，因此其产品不能在市场畅销。该公司通过这两次大规模的宣传活动，使其产品逐渐深入人心，彻底打破了外国啤酒称霸上海市场的局面。这个案例对制定现代营销战略也有启发。在现代技术条件下，所谓的“同等产品”——指在工艺、质量方面基本上保持同等水平的产品，可以说是比比皆是，但是为什么有的产品畅销，有的就不太畅销？关键在于声势造得大小。能否以声势夺人，是营销战略的重要环节。只有形成一定的舆论声势，才能稳操胜券。高明的竞争手段，将赢得竞争的胜利。这高明之处就在于，不甘于默默无闻；任其自然，而是主动出击，远播声名。
耳目一新
对于我国的一些企业来说，都面临着自我更新的问题，特别是过去一直不景气的企业，更需要力挽狂澜的企业家为之洗骨伐髓，让老树发出新芽。
可惜的是，每一个雄心勃勃的新厂长或经理登上宝座后，雄心有余，却回天乏术，结果企业仍处于半死不活的状态中。其实，世界上任何一个企业都曾经历过由衰到盛，由盛转衰，衰而再盛的过程，这是经济发展的必然规律。
我国的第一汽车制造厂原来以生产“解放牌”汽车为主，后来一度销量不佳，他们马上让产品更新换代，使企业经济效益有所回计，现在又从德国引进生产线，生产我国国产第一流轿车——奥迪。经济效益急剧上升。但是，过些年，一汽仍然可能面临困境，因为机器将逐渐老化，设备越来越陈旧，况且将来国内会生产出更高级的轿车，奥迪也终有会被淘汰的一天，一汽仍然会面临挑战。这说明了不断更新产品，设备、技术是企业生存之道。自我更新是一个艰难的阵痛过程，而更为重要的是阵痛之后是否能诞生一个新婴儿，让公众刮目相看。如果公众认为还是老样子，那么，即使企业经历再艰难的阵痛，也意味着这个企业将要流产。所以，企业改革之后如何树立自己的新形象，是至关重要的一步。许多优秀企业家正是走好了这一步棋，才使企业起死回生。
美国汽车业巨子李·艾柯卡的名字在美国家喻户晓，在中国也有许多他的崇拜者，他的传记曾在中国引起强烈反响。昔日他在福特公司成为“野马之父”的经历，令人钦佩，然而他受命于危难之时，挽救了濒于倒闭的克莱斯勒公司的功绩，更令人叹为观止。
在他刚担任克莱斯勒总裁的时候，克莱斯勒当时以产品质量低下、严重滞销、债台高筑、几乎破产的形象摆在美国公众面前，用艾柯卡的话说：“使人想起一只漏水的船在波涛汹涌的洋面上下沉的形象。”艾柯卡上任后进行一番大刀阔斧的改革，使克莱斯勒有了转机。
为了能在公众面前树立起一个企业新的形象，他采纳了这样的意见：“必须告诉大家克莱斯勒是家新公司，和老的克莱斯勒不一样。”他到处游说，撰写文章，宣扬克菜斯勒的经营战绩。他还开着克莱斯勒生产的新车大加炫耀。在电视广告里，他几十次抛头露面，推销克莱斯勒的每一种新车。“要是能找到更好的汽车，请买吧！”正是这样的宣传，才又使克菜斯勒成为人们所青睐的汽车厂家，克莱斯勒这只将要沉掉的航船，又成为劈涛斩浪的巨舰了。
克莱斯勒公司能够赢得信誉，重新树立形象，自然与产品开发、提高产品质量以及加强内部管理分不开。但艾柯卡利用宣传工具，给公众以耳目一新的感觉，不能不说是他取胜的法宝。这对于我们一些老企业如何树立新形象是一个启发，那就是只有改善管理制度，推出新产品，树立新形象，才能赢得公众的信赖。
避实击虚
《孙子兵法》上说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。”意思是说，用兵的规律就象流水一样，水的流动规律是避开高处而向低处流，用兵的规律是避开敌人的实处而攻击敌人的虚处。“避实击虚”是兵家取胜之道，也可惜用力现代市场营销策略。避开对方的“实”，去攻击对方的“虚”，是说凭自己的长攻击对方的短，凭自己的强攻击对方的弱，运用此法，胜券稳操。在激烈的竞争中，避实击虚，强者将更强，弱者将变强。
60 年代，美国的大部分市场被欧美各大公司占领。日本人也想打入美国市场，他们分析了竞争对手，认为美国的细分市场仍有被忽视和满足不了顾客需要之处。欧美大公司偏重华贵、大型的高档产品，如汽车、摩托车、电视机、复印机等，他们自恃自己的产品是名牌货，无须改进，不患无人购买。
日本人却与之相反，以小巧、质优价廉的产品闯入美国市场，美国许多企业家不屑一顾，他们把本田的轻型摩托车视为“玩具”，把索尼的小型电视机贬为“玩物”。但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，功能价格都适合小型公司需要的复印机等，相继涌入美国市场。
在欧美产品强大的攻势面前，硬碰硬是不明智的。但是被它吓倒，止步不前，也属下策。上策是攻其不及，找其弱点，乘虚而入，钻对手的空子。
上例中，日本就是抓住对手只注重高档商品，忽视中低档商品的弱点，以“小”胜“大”，把大量中低档商品投入市场，很快打开了销路。
蜡烛是很普通、很简单的产品，并未引起欧美一些厂商的注目，至于那些跨国公司更是不把它放在眼里。可是，欧美人庆祝圣诞，举办婚礼，祝贺生日，出于风俗习惯，都要大点蜡烛，以增加喜庆的气氛。香港商人瞄准这一市场空档，大量生产蜡烛，大做蜡烛买卖，垄断了全世界的蜡烛市场，二十几年来，出口蜡烛一直居全球之首。
香港的经营商避开抢手的热门货，目光投向冷落的蜡烛市场，发现了其中巨大的潜力，在这个竞争者很少光顾的领域，旗开得胜，一鸣惊人，全香港蜡烛厂员工还不足1000 人，年创汇却高达1 亿元。
利用这种方法取胜的事例比比皆是，不胜枚举。但利用避实击虚法必须具备两个条件：一是要对市场进行透彻的分析，不能盲目地改弦更张。二是要对同行业的产品、经营方法有足够的了解，做到知已知彼。否则，自己费尽心思想出来的“新”的经营方式却是早已被别人用过的，那样就会永远步入后尘。
先发制人
古语说：“先发制人，后发制于人。”的确，先下手才能制服对方。“先发制人”策略在现代公共关系中具有十分重要的借鉴意义。先发制人是有效的进攻手段，也是有效的防御手段。产品要畅销，必须抢在其它同类产品之前进入市场，这样才能成为热门货，否则。落在人后，迟到一步，则变成冷门货。因为大量的同类产品先后涌入市场，必然使市场处于饱和状态，先到的好卖，后到的难售，这是常理。市场角逐，既是质量战，又是价格战；由于科技发展迅猛，市场产品更迭迅速，时机稍纵即逝，未能抢先，就会被人远远抛在后面。具有超前思想，有识有胆，才能走在人前，胜在人前。日本钟表业率先采用石英技术，因而战胜钟表王国瑞士的案例，就是“先发制人”
的成功案例。
用石英计时本是瑞士人首创的，但是瑞士钟表业对这一新技术认识不足，未予充分重视，因此发展非常缓慢。日本人却恰恰相反，他们看准了钟表制造业的发展前景，即必然从机械表走向电子表。于是，日本人投入大量的精力研究石英技术。
70 年代初，装有微型电他的日本石英表极大地冲击了传统的机械表市场，不论在技术上，还是在市场竞争能力上，都超过了瑞士表。日本钟表业还不断推陈出新，翻新款式，力争领先于其它手表企业，比如“精工表”投入世界手表市场的款式，多达2300 种。再比如“西铁城”钟表企业，靠一种高精度石英表确立了自己在世界市场的地位，它推出的世界最精确的高频石英表“西铁城石英米加表”，年误差仅为3 秒。质量精益求精，款式花样不断翻新，使“西铁城”长期称霸美国市场。
在价格方面，日本钟表业也总是抢先一步实行低价销售。他们以瑞士表为竞争对象，攻其弱点，胜人一筹。瑞士表的生产采取的是分散经营方式，不仅成本高，质量也没有保证，竞争能力受到削弱。为此，日本“精工表”采用集中经营的方式，全部零件均由服部集团所属各厂生产、供应，这样，产品质量有了保证，成本降低，精工手表的竞争能力大大提高。企业因此得到了长足发展，由过去只有10 来个雇员的日本时钟家庭作坊，发展成为拥有23000 多名雇员、包括20 多家公司的服部株式会社集团。
生产质优价廉的产品，抢先一步采用石英技术，使日本钟表大胜瑞士表，称雄世界钟表市场。瑞士钟表界因为对市场预测不够，优柔寡断，因而失去了发展的时机，造成了损失。这个案例启发我们：任何企业，即使是取得了垄断地位的企业，也不能高枕无忧，要时刻保持竞争意识，密切注视市场动态，不断开发新产品，先发制人，占领市场，战胜竞争对手。
攻其必救
第一次世界大战爆发，西方各国纷纷忙于战争，输入中国的“洋碱”大幅度减少，从大战前的31500 吨下降到1916 年的21 吨，旧中国的碱市场出现了相对真空时期。
一直从事盐业生产的民族资本家范旭东先生没有放过这一绝好的发展民族工业的时机。在他的积极努力和四处奔走下，中国第一个制碱企业——永利制碱公司于1918 年成立。
一战结束后，曾经一直独占中国碱市场的英国卜内门公司急忙重返中国市场，在这里却发现了新的竞争对手，而且尽管软硬兼施，都不能挤垮水利，甚至连置于自己控制之下都不能做到，这使卜内门大为恼火。
经过一番策划和准备，卜内门想要决一死战，它调来一大批纯碱，以原价40％的低价在中国市场上倾销，不惜血本，企图挤垮永利。
永利和卜内门相比，实力悬殊过大。面对卜内门的低价倾销攻势，新生的永利处在生死存亡的紧要关头。
范旭东为此焦虑万分。他知道，如果降价与卜内门竞争，不要多久，永利就会财枯力竭而跨台；不降价，产品卖不出去，资金收下回来，无法再生产，水利也名存实亡。
一日，范旭东在低头踱步思索对策，猛一抬头，看见墙上挂着一张自己在日本留学时的照片，不禁回想起青年时代因“戊戌变法”失败受株连，不得不东渡日本，以避开当时清政府的锋芒。而水利的创立，正是利用卜内门锋芒暂敛之时。如今卜内门锋芒毕露，永利是否也可以“东渡日本”呢？
当时日本工业较发达，是卜内门公司在远东的最大市场。欧战刚停，百废待兴，卜内门的产量有限，能运到远东来的碱为数不多。现在，为了对付水利，卜内门又把大量的碱运到中国，日本的碱市场必然相对紧张，我们应趁机进入日本市场。卜内门在中国从正面进攻我们，我们就迂回到日本从后面进攻他。
当时日本的三菱和三井两大财团都想在商界执牛耳，相互间竞争非常激烈。三菱有自己的碱厂，而三井没有，只能依赖进口，这正是范旭东所想要的。
范旭东迅速与三井协商，委托三井在日本以低于卜内门的价格代销永利产的红三角牌纯碱。
三井感到与永利合作，一不要自己的资金，二有利可图，三解决了燃眉之急，便很快就与水利达成了协议。
相当于卜内门在日本销量10％的红三角牌纯碱，宛如一支奇兵通过三井财团遍布全日本的庞大销售网，向卜内门在日本的碱市场发起了进攻。
质量与卜内门相同，价格低廉的红三角牌纯碱很快在全日本造成了碱跌价的影响，这一突变，使得卜内门措手不及。为了保住日本市场，卜内门不得不随之降价。
由于卜内门的碱在日本的销售量远远大于在中国的销售量，这一降价使其元气大伤。永利碱在日本的销售量没超过卜内门的10％，价格却比卜内门在中国的降低价还高一些，损失相对甚微。
结果是，卜内门在中国虽然处于优势，在日本却穷于应付水利的不断挑战，处于极不利的地位。
被永利打蒙了的卜内门此时首尾难顾，权衡利弊，发现保住日本市场比在中国进攻永利要重要得多。因此，水利在日本发起攻势后不久，卜内门就通过其驻华机构向水利表示，愿意停止在中国市场上的碱价倾轧，希望永利在日本也相应停止行动。
范旭东也趁机提出，要求卜内门今后在中国市场上的碱价如有变动，必须事先征得水利的同意。卜内门无可奈何地同意当初强大的卜内门骄横不可一世，误以为新生的永利不堪一击，然而它的扼杀性进攻却被范旭东先生巧施“围魏救赵”妙计所粉碎，到头来落得个惨败而归的结局。
迟人半步
在商战中，另有一计的使用与“借刀杀人”有异曲同工之妙，这就是“迟人半步”。
新产品的开发，国外许多大公司都有自己独到的手段，但“迟人半步”的方法更受人们的青睐，使采用者受益颇深，被奉为新产品开发的良策。
日本的日产汽车公司，为了开发生产“SANI”汽车，不惜动用大量的人力物力在全国公开征求车牌，花大钱搞推销宣传，获得了极大的成功。这一成功也使得丰田公司欣喜若狂。原因何在？因为“SANI”的大宣传在日本全国激起了人们对汽车的兴趣。这对丰田公司来说，日产的工作，为它铺就了一条通向成功的康庄大路。借着人们对汽车着迷的热潮，丰田公司充分研究了“SANI”汽车的优缺点，制造了比这种车更好的“卡露罗”车。投放市场后，使丰田公司获得了比日产公司更佳的经济效益。
日本的松下电器公司，也是采用“迟人半步”方法的得益者。有人称它是一家模仿别人的公司，对此，松下公司毫不介意，因为它从这种做法中收到了极大的益处。
美国国际商业机器公司，几乎从未首先在市场上推出过位居新技术前列的产品。其它领先的公司开路，它就从这些公司的活动中得到教训，吸取经验。正如有的专家们分析的：国际商业机器公司很少在新技术方面走第一步，但也不落后很多。结果是国际商业机器公司的新产品经常比其它公司设计得好。数字计算机公司总结这方面经验说：“我们有意在技术上落后二三年。
我们让试用用户，例如政府研究部门，推着我们走。然后我们研制出一种可靠的产品供最终用户使用。”
休勒特一派克德公司更有自己的诀窍：凡是别的公司新产品间世，他们公司的工程师在用户那里检查本公司装备时就向用户探询那种新产品的优缺点，探询用户有什么具体要求，用不了多久，他们的推销员就登门来推销完全符合用户要求的自己公司的新产品了。结果是，用户满意，收益大增。
这些公司总是迟人半步，甘居第二位，并不是因为他们的技术能力差，而恰恰是在这迟迈的半步上作出了好文章。
巧妙地借用他人的力量，利用前人铺就的道路，与其快人一着，不如迟人半步，这正如弹珠跳棋的玩法。
以逸代劳
本世纪20 年代初，福特面临又一次打击，汽车销量急剧下降，出现了不景气的现象。
当时，正值美国汽车工业全面起飞的时期，各大公司纷纷推出色彩明快鲜艳的新型汽车，满足消费者的不同喜爱，因而销路大畅。唯独黑色的福特车保持不变，显得严肃而呆板，销路自然大受影响。
但是，无论对各地要求福特供应花色汽车的代理商，还是对公司内的建议者，福特总是坚决顶回去：“福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它颜色耐旧些。”
生产逐渐艰难了，福特开始裁减人员，部分设备停工，将夜班调成白班以节省电费，公司内外人心浮动，连福特夫人也大惑不解，沉不住气了。
福特却笑着说：“这是我的袖里乾坤，先不告诉你，等想妥了再说。”
他夫人担心公司里牢骚大盛，会不会人心思去。
福特了解夫人的担忧，信心十足地说：“我们公司的待遇高于任何企业，他们不会生异心，同时他们知道我是绝不服输的人，相信我不跟别人生产浅色车，一定另有计划。”
有人建议说，至少我们应该有新车在市面上销售，不致于让人说我们快倒闭了呀。
福特诡谲地一笑：“让他们去说吧，谣言越多对我们越有利！”人们感到奇怪，问公司是不是正在设计新车？是不是跟别人一样，会有各种颜色的新车？
福特回答说：“不是正在设计，是已经定型了！也不是跟别人一样，而是我们自己的，而且我们的新车一定比别人的都便宜！”这就是福特一生中最得意的“杰作”之一——购买废船拆卸后炼钢，从而大大降低了钢材的成本，为即将推出的A 型汽车奠定了胜利的基础。
1927 年5 月，福特突然宣布生产T 型车的工厂全部停工，这是公司成立24 年来第一次停止新车出厂，市面上所卖的都是存货。
消息一出，举世震惊，猜测蜂起。除了几个主管干部外，谁也摸不清福特打的是什么算盘，让人奇怪的是，工厂停工后工人并没有解雇，每天仍然上下班。这一情况引起新闻界的极大兴趣，报上经常刊登有关福特的新闻，助长了人们的好奇心。
两个月后，福特终于透露，新的A 型汽车将于12 月面市。这比宣布工厂停工引起的震动更大。
年底，色彩华丽，典雅轻便而价格低廉的福特牌A 型车终于在人们长期的翘首等待中源源上市，果然盛况空前。它形成了福特公司第二次起飞的辉煌局面。
福特公司由于T 型车的开发，早已确定了它在美国汽车工业中的地位。
这次面对各公司以色彩、外形为武器发起的挑战，福特并没直接应战，而是养精蓄锐，扬长避短，抓住质量、价格这两个关键作充分准备，一旦成熟，就使对手们由强变弱，由优变劣了。这就是老福特的“锦囊妙计”——以逸待劳。
老福特的“以逸待劳”正是一种后发制人的策略。这种策略常常表现为一种紧跟方式。就是说，企业并不抢先研究开发新产品，而是当市场上某种新产品初露头角并显示出较强生命力时，就立即进行仿造和改进，把自己的改进型新产品快速抛入市场，达到“青出于蓝而胜于蓝”的结果，“后发制人”或者是“以逸待劳”的策略是在商战中经常应用的。
趁火打劫
在商战中，很需要运用“趁火打劫”的计策，以发展自己，削弱对方。
在西方世界，一旦某个企业濒临破产，其他财团、企业往往会蜂拥而至，以各种手段，千方百计抢夺它的有用设备和技术人员。因为在这个时候“趁火打劫”，最为有利。
过去，我们曾经以传统的道德观念，鄙夷这种乘人之危，“劫”人财物的作法，似乎只有见人有难，援手相助、慷慨解囊的行为才值得称道。
其实，这种观念未免过于陈旧迂腐。任何谋略计策都是超越政治界限和道德标准的，因此“趁火打劫”的计策，西方资本家可以使用，而作为最早总结这一策略的中国人的后代也可以使用。
1983 年，我国新成立的香港B 公司获悉智利一家铜矿倒闭，为了偿还债务，矿主决定将新购进的1500 辆进口新汽车折价拍卖。
如果按照以往的迂腐观念，我们要么勒紧自己的裤腰带，省出有限的外汇，“支援世界革命”；要么平价收买，公平交易；无论如何，都不会“趁火打劫”的。
可是，为了增加我国经济建设所急需的运输能力，节省国家外汇开支，B 公司董事长当机立断，派人抢先一步，与智利铜矿主谈判。
经过激烈的讨价还价，终于以原价38％的低价，买回这批新车，为国家节省外汇2500 万美元。
商场如战场。在对手陷于困境的时候，对手已丧失了讨价还价的主动权，在谈判桌上陷入被动的地位，他们往往不惜血本，力图使自己尽快摆脱困境。
这便是胜方以刚克柔，获取胜利的好时机。
声东击西
1962 年，京都窑业公司的稻盛和夫只身前往美国。此行的目的，并不是要开拓美国市场，而是为了打进日本本上的市场。
三年前，稻盛和松风工业公司的一名职员，共同创建京都窑业公司。他们拼命工作，终于使得公司业绩蒸蒸日上，这对一个不到100 个职员的无名小公司来说，实在不是一件容易的事情。
唯一使他们烦恼的是，经常有一些款数大的订单，大得使他们不敢冒险轻易接受。因为超过正常的进度而大幅度扩充人才和工厂，反而容易造成人事与资金状况的恶化，甚至有倒闭的危险。
所以稻盛决定暂时不接这种大订单，而努力奔走推销公司的产品，积极说服各厂商试用。但是，当时美国制品占有大半的市场，大的电器公司只信任美国的制品，根本不采用日本厂商自己生产的东西。
面对这种局面，稻盛灵机一动，既然日本市场有如铜墙铁壁般难以打入，不如以奇招取胜。这一招就是使京都窑业公司的制品变成美国产品。
他的做法就是使美国的电机工厂使用京都公司的产品，然后再输入到日本，以引起日本厂商的注意。届时，再来开拓日本市场就容易多了。
而美国厂商不同于日本的厂商，他们不拘泥于传统，崇尚合理及自由，不管卖方是谁，只要产品精良，经得起他们的测试，就可以采用。
话虽如此，但是想在美国推销产品也不是一件容易的事。稻盛从西海岸到东海岸，一家一家地拜访，访遍所有电机、电子制造厂商，却一再遭到失败，但稻盛并不气馁，终于在拜访数十家之后，碰到德克萨斯州的路缅公司。
这个公司为了生产阿波罗火箭的电阻器，正在寻找耐度高的材料，经过非常严格的测试后，京都的产品终于击败西德和美国许多有名大工厂的制品，而获得采用。
这是一个转折点，也正是稻盛所希望的。京都公司的产品获得路缅公司的好评而采用后，许多美国的大厂商也陆续与他们接触，采用了他们的产品。
这一切终于使稻盛如愿以偿，将产品输出到美国，使它成为美国产品后再运回日本。就这样在一夕之间打响了知名度，而获得日本厂商的信赖和承认。
产品欲进日本，先去美国，稻盛的一记奇招，使得京都产品打入铜墙铁壁般的日本市场，这正是“声东击西”之计的最佳运用。
注入感情
1984 年圣诞节前夕，尽管美国不少城市朔风刺骨，寒气逼人，但玩具商店门前却通宵达旦地排起了长龙。这些人们心中有一个美好的愿望：“领养”一个身长40 多厘米的“椰菜娃娃”。
“领养”娃娃怎么会到玩具店去呢？
原来，“椰菜娃娃”是一种独具风貌、富有滋力的玩具。她是美国奥尔康公司总经理罗拔士创造的。
通过市场调研，罗拔士了解到，欧美玩具市场的需求正由“电子型”、“益智型”转向“温情型”，他当机立断，设计出了别具一格的“椰菜娃娃”玩具。
与以往的洋娃娃不同，以先进电脑技术设计出来的“椰菜娃娃”千人千面，有着不同的发型、发色、容貌，不同的鞋袜、服装、饰物，这就满足了人们对个性化商品的要求。
‘另外，“椰菜娃娃”的成功，还有其深刻的社会原因。离婚给儿童造成心灵创伤，也使得不到子女抚养权的一方失却感情的寄托。而“椰菜地里的孩子”正好填补了这个感情的空白。这使她不仅受到儿童们的欢迎，而且也在成年妇女中畅销。
罗拔士抓住了人们这一购买心理大做文章，他别出心裁地把销售玩具变成了“领养娃娃”，把“椰菜娃娃”变成了人们心目中有生命的婴儿。
奥尔康公司每生产一个娃娃，都要在娃娃身上附有出生证、姓名、手印、脚印，臀部还盖有“接生人员”的印章。顾客领养时，要庄严地签署“领养证”，以确立“养子与养父母”关系。
经过对顾客心理与需求的分析，罗拔士又作出了一个创造性的决定：“配套成龙”——销售与“椰菜娃娃”相关的商品，包括娃娃用的床单、尿布、推车、背包，以至各种玩具。
“领养”“椰菜娃娃”的顾客既然把她作为真正的婴孩与感情的寄托，当然把购买娃娃用品看成必不可少的事情。
这样，奥尔康公司的销售额大幅度增长。
如今，“椰菜娃娃”的销售地区已扩大到英国、日本和香港等国家与地区。罗拔士正考虑试制不同肤色及特征的“椰菜娃娃”，以让她走遍世界各国，保持奥尔康公司在玩具市场上首屈一指的地位。
奥尔康公司靠发挥自己的想象力，虚构了惹人喜爱的“椰菜娃娃”。当“椰菜娃娃”成了摇钱树，它又引发了一系列相关产品的诞生。“无中生有”，使得奥尔康公司受益无穷。
丢卒保车
美国有家叫保业姆的瓷器公司，其老板娘把公司的产品生产线分成三条：一条生产高档艺术品，精雕细刻，精工细作；一条生产中档产品；一条生产低档产品。这三个档次的产品中，唯有中档产品挣钱，高档产品赔本，低档产品全部手工制作，微利。
老板娘为什么要保留两条不挣钱的生产线呢？
原来，老板娘很有头脑。当她刚刚从故去的丈夫手里接过这家公司时，就制定了战略目标：要以艺术精湛的美名称著于世，其产品要珍藏于美国国家博物馆中，以抬高身价，提高企业知名度。
为此，她采取了上述做法。高档产品不挣钱，目的是为了创名牌扩大声誉；生产低档产品的目的是培养艺术人才，以手工制作的精细显示产品的艺术价值。实际上女老板是以牺牲两条生产线的代价，来保证中档产品大幅度盈利。后来的事实证明她是对的。
这个老板娘将本可用于扩大生产的人力、财力投在创造声誉、提高知名度上，从长远上看，是明智的。许多经营者深知其理，却不敢于和善于应用。
毕竟，面对局部利益与全局利益、长远利益与眼前利益的困扰，“李代桃僵”的计策并不容易理解和推行。经营者应着力培养自己高瞻远瞩的眼光、雄才大略的风格。
取重弃轻
近年来，台湾的许多百货公司面临着竞争的压力。这是因为，日本的百货业凭借着其经营零售业的技术与实力，打入台湾内销市场，并纷纷与一些百货公司合作，这对相关的厂商来说，已构成了相当大的冲击。
在这种情形之下，各百货公司不得不改变经营策略，以应付未来惨烈的争战。有的进一步投资扩充商场规模，有的增加连锁店枪据点扩大商圈，有的调整商品结构，有的重新装演改头换面。
其中作风观念最新、改变最大的是台湾连锁店最多的远东百货商店。该店除在内部重新装演之外，最主要的突破就是舍弃百货公司不可或缺的女性及儿童服饰。用品，改以男装和超级市场为主要营业项目。超级市场本为吸引顾客不可或缺的营业项目，由于场地设备以及固定消费群的关系，暂时难以放弃。所以该店实际上的特色应为男装专业的百货店。
同行业对于远东百货店的眼光及魄力，在赞叹之余，正密切注意其发展。
事实上，从战略的眼光看，远东百货店的一连串变革正是“弃车保帅”计策的运用。
远东情急之下，弃“多元化”，走“专业化”，这一招“李代桃僵”，保住了它在日本百货业凌厉攻势下的生存和发展。不但开风气之先，也是深谙经营谋略的作法。
避实击虚
日本曾长期提倡武士道精神，是一个讲究战略战术的国家，不论是过去从事战争，或现在从事商战，都是这样。
在近几十年的发展过程中，日本商战进军国际市场主要采用“避实击虚”的战略，即采取迅速行动，趁着对方管不及、想不到而出现的空隙，进攻对方没有戒备或实力空虚的地方。这具体表现在：
1.迂回包抄。
战后初期，商战战场主要在欧美各国之间展开，欧美各大跨国公司还未顾及的其它区域，存在辽阔的竞争空间。
此时因产品质量不高尚无法进入欧美市场的日本产品就钻了这个大空子．它首先进攻亚非拉各国市场，选择的进攻点，一般都为不存在竞争对手，或是竞争对手实力较差，处境不妙，大有可乘之机的地方。
如计算机业，日本人先攻克亚洲的邻近国家，然后是澳大利亚，最后才是欧洲和美国。日本汽车公司和摩托车公司也是首先打入亚洲市场，然后再向外扩张。日本复印机、家用电器、音响设备等许多公司，最新选择的市场都是美国和欧洲企业鞭长莫及的地区。
2.填补真空。
哪里有空子就钻进去，哪里有真空就填补，日本人进行商战是全球性的，可以说是无所不在，连鲜为人知的太平洋群岛也没有放弃。
帕劳共和国、马绍尔群岛和瑙鲁等国，都是最近十年才获得独立，过去都曾经是英国、法国、美国等国的殖民地。老殖民者撤出后，日本人填补了老殖民者留下的真空，在这些地区积极开展工作。
现在太平洋岛屿的任何地方都有丰田汽车停在椰子树下，即便是最小的渔船也用雅马哈的外装马达推动。在岛屿村子的小杂货铺里，销售着日本面条和啤酒，甚至盐和白糖也是日本来的。
3.攻其不及。
任何强者都有其弱点，都有可乘之机。
日本进入美国市场主要是在60 年代之后，开始，欧美各大公司已统治所有的主要市场，但在细分市场上仍有被忽视或还满足不了顾客需要之处，这样，日本人就有空子可钻。
那时，欧美大公司侧重于华贵、大型和价格高的产品，如汽车、摩托车、电视机、复印机等。他们自恃自己的产品是名牌货，无须改进，不患无人购买。
日本却与之相反，以小而轻巧、质优而价廉的产品闯入美国市场，许多美国企业家却不屑一顾，嗤之以鼻。如他们把本田的第一辆轻型摩托车视为“玩具”，把索尼的第一台小型电视机贬为“玩物”。
但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，功能价格都适合小型公司需要的复印机等等，正是在美国同行企业自鸣得意、不屑一顾的情况下，相继涌入美国市场的。
“傻瓜”计策
美国柯达公司是摄影器材业的先驱，其所生产的照像机、像纸、胶卷及冲印服务，一度曾执世界同业之牛耳。但是，在专业的领域内，柯达公司真正做视群雄的是胶卷和像纸。
不过，即使是胶卷、像纸和冲印业务，柯达公司也遭到强烈的挑战和竞争。日本的富士、樱花，西德的爱克发等等名牌也积极开拓市场，而且以较低的价格争取市场占有率。因此，近年来柯达的声势已不如往昔。1984 年洛杉矶奥运会由美国主办，但一切摄影有关的器材，均采用日本富士的产品，即可见一斑。
柯达早年为扩大胶卷冲印和像纸的市场，曾经使出一招“抛砖引玉”的计策，即发展出以简单易操作为原则的“立即自动”照像机。该机的特色是构造简单，使用方便，旦无须测光对焦，只要对准摄影的目标按下快门，就完成照像的动作，是任何不懂照像原理的人都可使用的产品，因此有人称之力“傻瓜用的照像机”。
这种“傻瓜用的照像机”，据说柯达公司曾投入庞大的研究费用才开发成功，照理它的售价应高于一般照像机。然而，这种照像机上市之后，却以出人意料的低价销售。
考其真正的目的，乃在于借便宜简易的像机为先锋，增加使用照像机的顾客，以便于扩大像纸和胶卷的市场开拓。像机的销售可能没有利润，甚至亏本，但却可由像纸和胶卷方面获得更大的利润。
柯达这种利用像机作为“先行的牺牲品”，而掩护像纸、胶卷，乃至冲印服务的行销策略，就是“抛砖引玉”。
以小换大
1950 年，川上担任日本乐器公司的董事长。他认为，要在竞争激烈的企业战中求胜，就必须先铺好致胜的道路。
川上曾一度异常热心地开办山叶音乐教室，做积极的推广，收了数百名学生，且为这项教育意味浓厚的事业投了20 多亿元的资金，这是一项亏本的事业，但是川上仍坚持不辍的原因何在？
川上极力主张这是一项纯粹推行音乐教育的事业，希望不要沾上商业色彩，所以声明在课堂上，绝不做山叶乐器的宣传。
那么，川上果真只是为了音乐理想而开办教育的吗？不顾自己公司的利益而让其它公司坐收渔翁之利？川上的葫芦里究竟卖的是什么药呢？
山叶音乐教室分成好几级授课方式，从3 岁娃娃到妈妈班都有，有特殊人才训练班、长笛班、电子合成乐的班级等。其师资相当好，资格考试很严格。
虽然讲师在课堂上绝不做山叶乐器的宣传，但是他们会将学员名单送到日本乐器公司的业务员手上，很显然这些名单就成为业务员促销的主要对象了。
而且，电子琴的教育课程是由音乐振兴会（山叶财团的一部分）编排的，课堂内容如果不用山叶的电子琴就无法弹奏出来，而层次越高的班级，越需要用山叶的乐器才能演奏出符合该阶层的水准。所以表面上虽然对外宣称纯粹是音乐事业，实际上却对日本乐器公司神益良多。
川上先用音乐教室铺好通往成功的途径，巧用“抛砖引玉”，实在是老谋深算的赢家。