二（1）
行为模式，领导模式
几代人都思考过是什么因素使人们不停地工作。为什么在同样的环境下，一些人以一种方式行事，而另一些人则以完全不同的方式行事。
在1 9世纪9 0年代末期，卡尔·约恩(Karl Jung)提出人的行为可以分为不同的类型或种类，他也因此成为“类型心理学之父”。他的研究工作对于了解人的行为很有帮助。
在1 9 2 8年，威廉姆斯·马斯顿( William Marston) 博士发表了《正常人的情感》一书。在此书中，马斯顿博士开创性地把人的行为表示在两坐标轴内的四象限内。其中一轴计量直接方法和间接方法，另一轴表示以人为中心还是以工作为中心。这一理论成为大部分需求引导行为研究的开端。
多年来，人们开发了大量的心理测试和学习工具来帮助我们理解和使用这一四象限行为理论。其中最具有代表性的是有约翰·基尔(John Geier)博士提出的“个人描述体系”。
显示在个人特征表中的四种基本行为模式及其相关工具分别被称为支配型( d o m i n a n t )、影响者(或互相作用)型( i n f l u e n c e r or interacting)、坚定型( s t e a d f a s t )和依从(或谨慎)(compliance or C a u t i o u s )型。使用这四个单词的首字母，我们可以把这四种类型简称为“D I S C”法。
每种类型都和其他类型有所不同。每种都是独特的，有其自身的优势。我们每个人及每种行为类型都由不同需求所激励。
无论个人还是组织，我们的行为都是独一无二的。也没有哪种类型可以说是比别的类型“更好”。
我们对人的行为了解得越多，我们对自己的管理和与他人工作的管理就越有效。你对他人和他们的激励因素越是了解和尊重，你就能更好地和他们在团队中工作，更好地满足他们的需求，就有更好的机会留住他们。
在我们探讨这四个基本的行为模式前，值得指出的是：只有1 5％的人可被认为是纯粹的“支配型”、“影响者型”、“坚定型”、“谨慎型”。研究表明，8 5％的人是上述四种类型的组合，具有一种以上的需求和行为模式。
许多人把一种模式作为自己的基本类型，而把另一种模式作为第二类型或备用类型。你对这些行为模式间的相互影响了解越多，你与他们工作的能力越强。
A.1 支配型
我们讨论的第一种类型是支配型。支配型的人有坚决和以结果为中心的特征。由于他们愿意负责，可能愿意操心和指挥。
这种类型的人是敢于冒风险的，他们愿意接受挑战。他们喜欢生活多样化，有实力和权威来完成工作。
对于支配型的人来说，让他们从控制和监督中解脱出来是很重要的，因为他们追求范围更广范的业务，他们喜欢完成工作以显示他们的成就，他们喜欢迅速而直接的答案。患得患失不是这种人的特点，他们的社会形象看起来可能显得有点鲁莽。
A.2 影响者型
这类人是“以人为本”的。他们喜欢和别人在一起并通常愿意与人交往，他们积极、热情、循循善诱。他们滔滔不绝，乐于接受别人并帮助别人。他们自由表达自己，易动感情、易于冲动。
影响者类型希望从外部的控制和工作的细节中解脱出来，他们愿意成为激励者、发动者，喜欢提出好的建议并鼓动别人追随他们实现梦想。他们不会专注于现实和完成任务，不容易被组织起来或在决策时做到高度客观。
A.3 坚定型
我们讨论的第三种类型的特征是：非常关心以有条理的、可预见的方式完成工作。他们喜欢安全和稳定，被视为是耐心的、忠诚的，起支持作用的。坚定型的人通常是好的倾听者，他们善于以审慎细致的方式解决问题。
他们是致力于本领域发展的专家，渴望别人对其工作的真诚赞美，乐于在既定的程序和方针下工作，不喜欢发生意外的变化。当变化真正发生时，如果有解决方案并且变化在执行前已经精心安排好，他们就会更有支持力。
A.4 谨慎型
第四种类型的人以高度控制、操作程序的标准、规章制度及质量保证等作为行动的导向。他们关心精确度和细节、用批判性的眼光看待研究和分析并做认真思考。谨慎型的人通常圆滑老练，但总是遵照公认的标准。
谨慎型的人渴望按正确的方式做事，他们自己信念坚定，并且愿意按既定方式做事。他们拒绝变化—如果已经顺利运行了2 0年，为什么要改变它呢？他们愿意有安全的环境并反复确认组织的发展处于领先地位，风险和创造力对他们来说简直就是笑话。
如果对自己和员工以需求为导向的行为有一个深刻的了解，你就会在领导岗位上做得更出色，这种行为类型理论还包括每种类型的目标和存在的问题：
基本行为模式目标存在的问题
支配型指挥被利用
影响者型社会认同社会反对
坚定型传统方式失去稳定
谨慎型正确的方法、对工作努力
自我和纪律的批评
团队的工作能力取决与人们一起工作的方式。每个人都是由他自己的需求所驱使，并把这种倾向带到团队中来。基于其不同的人员组成，结合不同行为类型员工的表现，组织能够处于很好的平衡状态。如果相对来说某种类型的人太多而其他类型的人太少，团队将失去平衡并且会降低工作能力。
处于领导角色的主管和经理如果比较注意行为模式的重要性，他们就能获得更高水平的生产率、团队合作、满意感和稳定性。人们基于其行为类型和观点彼此建立不同的关系。了解自身和每个组织成员的行为模式的领导可能更注意满足个人的需求。
不同行为模式的人处理冲突的方式有所不同。领导所要做的部分工作就是要迅速解决冲突，并提出各方都能接受的方案。
如果员工的个性受到尊重和赏识，他就很可能留下来。许多这方面的知识和关于如何对待人的探讨来自于行为模式知识的获得和应用。
介绍这些行为模式，是为让读者获得迅速实用的知识并鉴别人们在工作环境中所采取的不同方式。如欲获得详尽的学习资料和学习、分析工具及行为知识的应用等，可与下列地址联系：
北卡罗来纳格林斯波罗
柳林大院3 4 0 0号
赫尔曼公司
邮编：2 7 4 1 0 - 8 6 0 0
电话：( 9 1 0 ) 2 8 2 - 9 3 7 0 / FA X - 2 0 0 3A.5
领导模式
在过去的年代中，人们进行了很多关于领导模式的研究。
许多有价值的理论对领导的不同观点做了探讨和讲解。这些理论对于管理者学习是很有价值的信息，因为面临问题时，要使用恰当的行为模式来留住人才。
对于那些有兴趣获得这一论题的详细知识的人来说，你所在地区的图书馆是很好的信息来源。有关管理和领导的教科书对于不同的理论及其应用做了很好的解释，学院和大学的图书馆也是很好的信息来源。
我们通常较熟悉的理论有保罗·赫西(Paul Hersey)和肯尼斯·布莱恩查德(Kenneth Blanchard)共同提出的情景领导模型，罗勃特·布莱克(Robert Blake)和简·穆顿(Jane Mouton)共同提出的管理方格图，及道格拉斯·麦戈雷格(Douglas McGregor)提出的“X理论”和“Y理论”等。
每种理论都各自阐述了领导者在对“任务”或“指挥行为”的重视程度相对于“人”和“支持行为”的不同重视程度下的表现，每种理论都描述了不同的领导模式。当然，在追求某一领导模式时，必然有其积极和消极的结果，对领导模式的选择取决于你的看法。
当前普遍强调的一点仍是要对员工保持灵活和敏感。领导作风必须个性化，你对团队中某个人采用的方法对别人可能效果不大。作为领导，你所面临的挑战就是要为每个员工提供恰当的领导作风，使得不论是个人还是团队及整个组织都能竭尽所能地工作。
这一点做起来并不容易，尤其对那些没有经过领导艺术训练的人来说就更不容易。这是一个培训和开发管理者的重要领域。在9 0年代及其以远的年代里，要想成为能留住人才并使每个人都竭尽所能的、有效的管理者，各类组织、各种层次的管理者必须学会如何去领导。
主管在操作层领导团队成员。他们首先应掌握技术技能，能够回答来自下属的问题。其次，他们必须对员工及如何与员工相处有深刻的理解。主管是通过别人来完成工作的，因此两者间的关系必须是积极的，能够促进工作效率。
中层管理者也需要良好的人际技能，但对他们的工作表现要倾向于概念导向而不是技术导向。这一层次的人员应当更关注各种资源的配置来完成组织的目标和目的。建立程序和体系、解释政策是他们工作的一部分。
组织的高层管理者必须有更强的技术技能和概念技能，他们工作的着眼点必须放在如下方面：政策的制定和审核及制定长期计划等。人际技能仍有其重要性，因为大部分的高层管理人员涉及很多人际交流问题。
人们希望胜任其工作，希望自己的组织出类拔萃。为使这种情况成为现实，整个管理队伍必须保持领导的连续性和统一性。我们不能再去指责工人方面，问题是出在管理方面。
取得更大成就的机会取决于管理方面。如果作为领导的管理者在他们经营的组织中表现得好，非管理人员将乐于追随他们。如果员工被理解、赏识并受到合适的待遇，许多人才将乐于长期留在团队中。
满意感和高效率、稳定的成果来自于你和团队中不同成员的工作方式，要运用正确的领导技巧来完成任务。
个人和组织的价值观
在此书前面的章节中，我们论述了一些影响人行为的主要心理激励因素。到目前为止，你已经对“需求”驱动如何影响行为和工作表现有了总体认识。在第4章中，你读过了需求的不同类型或层次；附录A描述了需求决定行为。这些行为决定了人们采取什么方式来追求不同需求层次的满意感。
我们的价值观或信念构成了第二类主要的心理激励因素(或个人激励因素)。价值观被定义为：我们用以指导决策和行为的标准和准则。
个人的需求和价值观(或信念)之间有直接的联系或关联。
这两种心理驱动力形成了人们的表现。
我们将首先考察需求和价值观之间的关系，然后我们将讨论其他形成价值观(或信念)定位的其他影响因素。
需求层次的第一组(生理或生存及安全的需求)倾向于伴随有自我为中心的价值观念。
需求层次的第二组(社会和他人的尊重)伴随的是以他人为中心的价值观念。他人的情况指导着人们的行为或决策。
需求层次的第三组(自尊和自我实现的需求)常常是伴有把自己、他人和社会结合在一起的价值观念。
当然，情况并非如此简单。除需求以外，还有其他因素影响我们价值观的形成。幼年时期父母的养育形成孩子的价值观。
但是，如果父母的养育不能满足孩子在感情、心理或生理安全需求的话，那么父母对孩子价值观的培养规划通常就不成功。
价值观的形成受到学校、教会、宗教、媒体及当前进行的社会活动和文化活动的影响。价值观的形成也受到人口情况的作用：如人口的地理分布及家庭的经济状况等。在年轻人价值观的形成过程中，周围的年轻人起了重要作用。
人的青少年时期的表现是需求和价值观二者关系的很好例证。年轻人通常受到社会问题引致需求的激励。生理和安全需求通常由父母来照管。
社会需求及其相关的以他人为中心的有价值的观念，明显体现在群体驱动(或他人驱动)的行动中。他人的影响、同伴的压力和认可，激发青少年做出这样的行为。
个人价值观不断发展过程中的一个重要里程碑就是接受责任感。它通常发生在人生的青少年时期，主要集中于自我和他人的权利。重大的生活经历、人生转折、角色转变、制度压力及上述因素的组合将造成这种价值观的转变。
我们举个例子来深入考察需求和价值观之间的关系。保罗，2 7岁，是组织中以责任为中心的员工。他是一个很好的团队参与者，忠诚于所在的组织。他工作努力，他认为尊重同事和领导很重要。他的日常行为和决策反映了这些价值观。由于工作量大，他每天早来晚走，这些行为不是主管要求的，而是保罗自己内心驱动力的结果。
保罗还没有更换住所。自从他几年前搬进来之后，公寓的租金急剧上升，接着车又被偷了，而保险的理赔不足以偿付一辆新车或像样的二手车的价钱。
在这种情形下，对保罗来说，安全需求越来越重要。他的行为越来越反映为以自我为中心。当团队委派他一项需要付出额外努力和时间的任务时，他甚至会提出“我能得到什么”这样的问题。而以前，他的以团队为中心的价值观会很好地激励他接受而不求任何物质回报。可现在，保罗更多的是受到自身需求的影响。
这是否意味着保罗的对团队以责任为中心的价值观就不复存在了？保罗是不是就不再珍视对同事和领导的尊重？当然不是！
可是，在需求被满足之前，他的行为可能更多的是以自我为中心。
不管需求层次和价值观导向如何，需求和价值观之间时刻相互影响。
在价值观形成的另一阶段，自尊、责任感对自我(也是为自我)变得至高无上。个人的价值观把自我和他人、群体和社会紧密结合在一起。在这一阶段，责任感不再是针对(或为了)别人。
责任感也不再是群体、团队、组织或传统群体的规章。
责任感是审时度势、为所有相关因素决定最佳的行为过程。
因此，由这种价值观激励的人更愿意质疑而不是无原则的接受。
具有这种价值观的人，不会把规章作为决策和行动的金科玉律，而是把责任感置于自己的想法之下，审时度势，最终为所有相关因素做出最恰当的决策。这种决策制定的责任感对他是可以接受的，他会认识到责任感和义务感是紧密联系的。
通常那些受自尊和自我实现需求激励的人具有这样的价值观。
组织的价值观
那么，以上所讲的这些对于组织又意味着什么呢？和个人一样，组织也是受需求激励的。事实上，对于新成立的公司来说，生存需求是最突出的；安全需求、建立财务稳定性需求是其次需要满足的。直到这些需求满足之后，雇主或员工才会对社会的、程序的、结构的、发展方面的需求感兴趣。
组织的价值观通常是社会约束力所持有的观念。一个公司的创始人建立了公司最初的经营价值观。对待员工和顾客的方式、指导和构建公司的基本理念是公司初创者和公司延续下来的社会约束力的直接反映。
最为常见的情况是，指导个人行为(很少是组织行为)的价值观从未被识别和澄清，也从来没有制定超出需求驱动的组织任务或目标。更为糟糕的是，采纳了某种经营哲学，但组织的行动却和所采纳的哲学不一致。
组织的需求和价值观共同构成了组织准则。准则是成文(或不成文)的规章、行为要求、政策和程序(正式的和非正式的)。
个人适应于这些准则的表现和行为通常获得组织的赞许或奖赏，而不符合这些准则的行为则不会成功。
仅仅建立在需求驱动上的组织准则不能长期或圆满地指导、激励员工的行为。组织文化和准则必须包括这样的价值观，这种价值观能够为员工创造有激励作用的环境。没有清楚可识的价值观，不可能建设这种有激励作用的组织文化或组织准则。
我们来考虑另外一个特例。在当今激烈竞争的商业环境中，客户服务通常是组织唯一的竞争优势。质量不再是促成购买的动机，人们对质量只是报简单的期望，质量不再成为吸引顾客的力量了。可是，低劣的质量的确会使组织丧失顾客。价格过去也是一种竞争优势，但现在这种优势也已不复存在。各公司的产品和服务成本大致相当，而服务是附加价值成分，仍然为公司竞争创造优势。
我们现在来看一下单纯由需求激励驱动的客户服务：客户服务的激励不是来自于顾客或对员工的重视，而是钱。
员工们的觉醒只是近期的事情。政策、程序和公司结构没有显示出对于客户或员工的关系有真正的重视，公司的准则对于公司对待员工提出了要求，但员工并没有受到像要求那样的待遇。很快，顾客就会意识到这一点。对于员工来说，如果他们自己却没有受到谦恭的礼遇，而你却要他们谦恭地对待顾客，他们就难以做到，。
有些组织监听客户服务部的电话。那么隐含的意思是什么呢？怀有这样隐含意思的信念体系是什么呢？显然，这种信念体系就是认为员工不愿意或者是不能够履行客户服务的任务，当然他们也就不值得信赖。否则的话，就不会监听他们的电话。
现在，你能想象组织把员工明显地想象成不值得信赖、不胜任、不主动而使员工不能做出预期表现的情形吗？很显然，这样的组织也根本就不知道期望理论。
只有具有一个建立在需求和价值观之上的明确的组织任务或目标，才能建立一种明确的普遍认同的组织文化。明确的密切相关的任务或目标说明书可以告诉每个员工组织代表什么。
在人员甄选和聘用的过程中，这种清楚的说明非常有价值。
员工的更换、尤其是高层管理者的更换是代价巨大的。然而，恰恰是在这些层次上，组织和个人的价值观变得日益重要和鲜明。
如果你想留住人才，那么组织价值观的明确、深入人心，并且体现在决策、准则、结构、政策及程序等方面都十分重要。
员工和组织之间价值观的冲突会引起行为上的冲突、挫败和生产力的下降。优秀的人才会离你而去，而不是继续留在这样的环境里。
要定义你的信念和组织的信念，并把他们传达给所有的员工以使他们对组织的要求有清楚的了解。如果组织的价值观文化足够强大，那些不适合组织的人通常会在你提出让他离开之前主动离开。
组织环境下的自尊
越来越多的人开始对自尊这个词感兴趣。这一概念(术语)随着我们强调个人的价值而变得越来越流行。
大量的咨询师、著者、培训师和职业演说家在传播“自尊”这个词。他们从不同角度1对这一问题进行探讨。一些人使用它是为了激发听众的兴趣；另外一些人是为改善生活需求。
国内在自尊领域内公认的领导机构是威廉·J 麦克格兰C PA E ( William J.McGrane,CPA E ) 。比尔( B i l l s )投入了生平最重要的时光致力于这一课题的研究及其在现实生活中的应用。作为俄亥俄州辛辛那提的“麦克格兰自尊研究所”主任，比尔热切地谈及我们怎样才能在组织的环境下建立人的自尊。
我熟悉比尔的哲学宗旨，我也赞赏并尊重他的态度，深刻和真诚。为了使你对自尊及其在公司环境下的地位有透彻的了解，我和比尔进行了访谈。在本书的结尾我们以他的话共勉。
为了不增加你对提问、解答、注释这种形式的混乱所带来的麻烦，我将比尔的观点进行了重述并加以整理，以使你能直接感受到比尔的思想。
首先，我们假定每个人都有与生俱来的权利及高度自尊的天赋，这种权利和天赋存在于我们每个人的内心世界中。尽管有些人已经把它们从我们的意识中埋没掉了。
多年来，我们学着重视其他的个人价值测量法而好像失去了自尊的意识。当我们把注意力从真正意义上的自尊转移开时，我们就更容易去伤害别人或受到伤害。我们失去了所需的内心调节能力，变得更加脆弱。
当我们意识到自己有所失的时候，就开始寻找。我们不知道确切要找什么，但知道一定有我们所需要的东西。在物质社会中，我们通常陷入到对自我形象意识的关注中。自我形象意识只是我们须经历的一个阶段，但不幸的是，许多人不能从这个阶段中解脱出来。
自我形象意识有别于自尊。自我形象意识是要进行比较。
如果你运营一家公司而把一个员工和另一个员工相比较，你就要失掉员工。自尊是：我存在，所以我重要，它是一种对自己尊重的内心感受，和“我做什么”“我有什么”没有任何关系。
这对人们接受起来可能比较难。上帝就是这么安排的，他没有说你必须做什么或做什么他才爱你。自尊使许多人恐惧，因为它强迫你审查自己的内心，那是困难的。人们需要认识到：我们每个人都有独到之处。当我们因为别人的独到之处而重视他们时，他们将备受鼓舞，去开发自己的能力和自尊。
在人生中，我们都会做出并明智的选择。在培养、学习、强化自尊的过程中，我们的目标就是要尽可能地减少不明智的选择。一旦认识到这一点，我们就从内心受到激励，去重建自尊。这种令人激动的过程通过三个步骤来完成。
为加强自尊，你要：
(1) 回顾你的历史；
(2) 通过不明智的行为，重新规划个人历史，作为探索的成果；
(3) 采取行动。
你的自尊水平是建立在你对自己了解后的所做所为之上的。你的个人价值观事实上更多是来自于你对别人的作为，而不是对自己的作为。高度自尊的人大部分是那些致力于服务他人而不求回报的人。这就是我所说的“人在才能上的什一税”。
真正的价值来自于无私的服务。支持他人、帮助他人发展并取得成功的思想是真正自尊的声明。投入精力支持别人、帮助别人发现其潜力的管理者在使他人建立自尊的同时，也建立了自己的自尊。
我们来看一下公司环境中发生了什么。在现实中，即使当经济回报不如心理回报那么高时，我们还是能够留住人才。
在一个以金钱为导向的社会中，我们想知道发生这种情况的原因。
要了解怎样智慧地在组织中运用自尊，我们首先来看一下“亲和”的概念。当一岁的孩子还处于蒙昧状态时，我们所能够给予他最宝贵的礼物就是“亲和”的天赋。
当“亲和”产生时，孩子感到安全、可靠和舒适。如果你想创造一个充满合作和信任气氛的、员工能够茁壮成长的环境，这三个词对你就非常重要。
开明的父母至少在头三年要离开岗位以使孩子感到稳定和安全，使孩子每天都能在安全、可靠、舒适等方面有所依赖。当今，由于父母都在工作，许多的孩子失去了这种重要的亲和感。
因为父母都需要工作以养家糊口，孩子就得不到这种亲和。
处于前沿的公司可以在公司内腾出空间作为看护中心。
这些部门将使父母和孩子之间有更多的亲和。父母在午休甚至在工休时间都可以和孩子在一起。这给孩子提供了更多的亲和感上的连续性。这种亲和感得到日益巩固，但却不会影响工作的进程和连续性。由于公司为家庭的亲和提供了支持，孩子的父母和公司之间也建立起紧密的联系。
不幸的是，这项工作并未在公司中得到深入广泛地开展。
我相信，这是我们未来工作的一部分，体贴的雇主应当准备提供这种服务。这是一个支持员工、留住人才及增加心理回报的绝妙机会。
心理回报占我们企望回报的9 5％，个人需求中只有5％的经济回报。我们已经证实了这一比例，新闻报道也充溢着能够证实这种平衡的故事。
心理回报对人的认可是因为“他们是谁”而不是“他们做了什么”。我们处在一个重视“做了什么”和“有什么”的社会中。但是，贪欲、权力和金钱却并未给人们带来满足。当今，这一点正促使人们寻找那些令人难以捉摸的“别的东西”。
自9 0年代及其以远的年代里，高度自尊、价值驱动的公司将是那些为员工表现做出榜样的公司。这就意味着公司领导无论是从个人还是从组织的角度都应当是高度自尊的。如果本身不具备某种情感，我们也就无法把这种情感示范给他人。
因此，公司应在当对道德标准、公司政策、合理的工作描述及主要岗位职责等方面清楚了解的基础上雇佣、管理员工，这些方面必须经常回顾并重新进行确认。那些被领导的人对自己工作的构建和自己被如何衡量等方面需要相当大的信息。
考评工作应当在任务执行的过程中进行，而不是在6个月以后进行。坦率地说，“三明治”法的纪律约束已经过时无用了。考评需要的是给予“肯定”，强调那些积极的方面并审查那些需要改进的方面。
管理者要接受员工现有技能的现实，要乐于让员工改进和加强这些技能。值得指出的是：改进的责任在于员工。自尊是通过让员工为自己承担更多的责任来建立的。
理想情况下，雇主每年应当拨付一定量的经费用于员工的自我开发。应当信任员工对学习内容的选择，员工有自由对他们希望学习的知识做出选择。
成长的员工有责任获得有价值的知识，并与他人分享。如果你想建立充满信任的气氛，你最好让员工自己选择。如果每年都是以员工的选择为基础，管理者就可以不必过多地参与学习的构建。
我相信，你给员工的自由越多，他们留下的时间越长。他们感到被需要、自己很重要并且被重视，这些都是提高人自尊的基本方面。如果人们不能每天都受到肯定，我们就是在开自己的玩笑。在我们国家及世界的其他任何地方，很少有人每天都得到肯定—我确信这一点。
留住人才不需要大量的钱，它只需要个人的投入。组织的领导，包括首席执行官，应当深入到员工中去。他们越是不能够深入，就越会使自己失去更多的人才。和员工的亲和是他们日常的头等大事。人们需要每天都得到肯定。
不幸的是，许多从“老式学校”出来的身居高位的人没有把关注每个员工放在如此重要的位置。当男人占据了工作中的领导岗位时，情况就会有所不同。他们在幼年时通常没有“亲和”的经历，所以他们在工作中也不会使用“亲和”的工作法，工作中也就不存在“亲和”。
当今及未来，我们会看到越来越多的职业女性对“亲和”有更多的关注。我认为男人对“事情”更关心，女人则更关心“人际关系”。男人和女人都应当注意这一点并从中寻找一种平衡。由于彼此的强烈关注、“亲和”和人际关系，我们的工作效率会更高。
你通过重视员工而激励他们。当你重视他们时，他们不会溜走、不会应付差事，好像拥有公司的所有权一样地工作。事实上，让员工对公司在真正意义上拥有所有权非常好。在可能的范围内，尤其是在上市的公司中，要给员工购买公司股票的机会，以使他们获得一点公司的所有权。
当员工购买了公司的股份，他们就会有更高层次的投入。
现在，他们在关注自身的品质外，开始关注公司整体的品质。
当人的品质(而非个性)受到鼓励时，他们会表现得更为出色。个人的品质在发展中将成为高度自尊或低度自尊。企业的品质由员工的行为方式来决定。如果你像对待自己的公司那样并且一贯地关心他人胜于关心自己，员工们就会追随你的领导。
“亲密”在9 0年代将成为流行语，尽管这个词仍使男人感到不舒服。根据它的意思，可以把它读成“了解我”的谐音。
如果你能够了解我，能够把我作为一个“人”来认识并投入时间与我交往，那么你我的关系就远不止是业务关系。
要花时间了解你的员工，也要让他们了解你。关注他们个人的情况、家庭、工作以外的兴趣、思想、创造力等方面的情况。要学会彼此作为“人”来相互尊重，而不仅仅是工作业务的一部分。
我建议人们拿出1 5分钟正式相互了解。品质、自尊和人际关系通过“亲和”得以建立。管理者应当投入时间，作为“人”
开诚布公地与员工建立并保持长期互利的亲密关系—视每个人所感觉的亲密程度。
当工商组织中的人们在这种共享、彼此了解、建立亲密等方面投入了时间，那么所建立的人际关系将创造超乎想象的工作效率。
你不能增强信念体系。要把你的准则挂在墙上，让每个人都看得见并每天谈及这些准则。要以准则为指导，而不是以需求为指导。
通过你的言传身教，使员工理解你代表什么。例如，你能对欺骗他人的行为说“不”吗？你能对偷窃他人财物的行为说“不”吗？当别人少算了你的钱，你能说“不”吗？当别人不正确时，你能说“不”吗？
当你把精力投向帮助别人完善品质时，你会比仅仅帮助自己更强大。当我们致力于服务别人而不是我们自己时，自尊水平会变得相当高，我们对自己的作为感觉更良好，对组织的感觉也会更良好，因为品质的兼容使得我们和组织“亲和”在一起。
“亲和”、自尊的增强把人们留在公司。亲和使人们产生安全、保障、舒适的感觉。当人们获得了这种感情时，他们不想为离开公司而失去这种感情，他将留在重视他的地方。
人们希望自己爱岗敬业，他们不想得过且过。他们希望在有朋友的地方工作，在有人帮助他们把工作变得满意和满足的地方工作。他们希望帮助公司成功，以使他们也能成功。
员工不是因为钱—得到多少钱或没得到多少钱而离开公司。他们离开是因为感到自己没有受到足够的重视、不重要或不被需要。一旦你知道人们需要你，你就会留下来。
心理回报的力量会压倒金钱的力量—尽管有人并不同意这一点。
如果某家公司因为我的业绩而从心理和物质上给我回报，那么我会留下来。我没有必要到一个未来气氛不明朗的地方。
这里已经有了我的所需及所求—亲和。
人们宁愿留在他们与之建立亲和感的地方增加这种亲和感，而不是冒险到那些可能没有这种情感的地方。把你的员工作为“人”来重视，他们将会高兴地、高效地工作。
人力资源的战略性管理与规划
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是唯一的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因就在于，对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。人力资源管理的根本任务，就是在企业内部设计各种有关的正规制度，使之有利于充分发挥员工的才干，从而圆满地实现企业的各种目标。