真相之十、 协同作战
不能小打小闹，必须要强调整体协作，没有这种协同作战的团体精神，一个公司难以形成合力，打败竞争对手。因此协同作战，是公司起家必须选择的第十条捷径。
1．形成团队精神
团结，是公司发展的基础；“开诚布公”、“以人为本”是团结的前提；“天时不如地利，地利不如人和”，“人和”应是公司管理人追求利益的第一条件。善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。
要做公司，必须要发挥集体的力量，才能有规模化效应：经商就如打仗，必须抱作一团。商战目的就在于占有和控制市场，使自己的公司在商战中获得最大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。
善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。
法国有一家生产香水的工厂。1983年该厂实行了一种独特的“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从实践中更充分地理解厂长工作，从而增强执行厂长决定的自觉性。
一年多时间内，全厂500多名职工已有几十名员工当过了“一日厂长”。就这样“一日厂长”不但走出了平日自身岗位的领域，熟悉了部门和车间的业务，而且增进了不同部门同事之间的感情。同时，“一日厂长”对厂务管理也提出了众多的批评和建议。这些意见，各部门都认真地研究、制订措施，并在干部会上进行汇报。
实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，全体员工都能积极的支持和响应，厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制的第一年，节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提高了员工的生产积极性。该厂因公司管理成效卓越，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。
“上下同欲者胜”，韩国的这个工厂可以说是深悟员工的同心协力共兴公司的重要性。只有公司上下紧密地团结在一起，公司内部同心协力，公司才能够存在和发展。
公司的团结是人的团结，是人心的相向。公司中的人一般分为两部分：老板和员工，因而在公司中也就存在三种关系：老板之间的关系、员工之间的关系以及管理人和员工之间的关系。所以，谈及公司内部的团结，达到公司内部的团结，也就是这三种关系的紧密团结。
首先，老板之间要“和”。公司的老板作为公司的管理人和中坚，必须首先做到团结，在公司全体员工面前做出表率。
公司管理人的形象，都会被员工注视到，他们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。老板之间毫无嫌隙，齐心协力为整个公司的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个公司中起到良好的带头作用。公司员工们看到公司老板都有一种良好的风气，他们就会以管理人为榜样，在整个公司中树立团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起是非，也必定会在团结的集体面前无计可施。可以说，老板的“和”在公司的员工中起着潜移默化的作用。
倘若管理人之间明争暗斗，或者每个管理人都想大权独揽，独断专行，就不可能发挥群体的智慧，很难调动公司内各不同阶层的人的积极性。这样，则往往会给公司造成巨大的损失。
其次，员工之间要“和”。员工，是公司中的一个群体。在群体活动效率中，既可能产生“正向作用”，也可能导致“负向作用”。若员工之间具有良好的人际关系，大家都为共同的目标而奋斗，则这个群体的智慧与功能就会增强。倘若员工都为了自己的需要而争抢，为了个人的私利而不顾他人，群体就会变得混乱复杂，小的集团处处可见，这样，群体的智慧和功能就会减弱。而作为上层管理人，就是要尽量地增加员工群体的“正向作用”，弱化和消除“负向作用”。在当前经济活动空前复杂、生产发展瞬息万变、公司竞争激烈的时代，要想获得胜利，首先就必须使公司内部团结一致，加强公司凝聚力，发挥群体的智慧与功能。
公司经营的成败，其决定因素在于人。而员工作为公司的主人，其作用可想而知。只有员工之间存在和谐的人际关系，从大处着眼，顾全大局，为实现公司的共同目标而齐心协力，
团结一致，公司才会有稳定的发展基础和良好的内部环境，在巨大的挑战下，公司也会更有信心和实力迎接挑战。
最后，公司管理人与员工“和”。公司管理人位居上层，员工位处基层，一个进行管理，一个负责执行，形成上下两级。乍一看，两者似乎是明显的两个阶层，一个管，一个被管。员工似乎就应无条件地服从上级的管理，而根本谈不上与上级之间的“和”。然而，事实证明，管理者与被管理者之间只有真正的心意相向，团结一致，才能促进公司的发展，而不是绝对的服从，才能维持公司的秩序，以此来发展公司，实现公司的目标。
作为一个公司优秀的管理人，对员工的价值认识一定要深刻。只有这样，他才能在管理中尊重员工，给予他们权利，与员工保持良好的人际关系。这种在公司中营造出来的上层与下层之间“和”的气氛，使整个公司内部的凝聚力增强，有利于整个公司的稳定和发展。
公司的管理人与公司的员工，只有“上下同欲”，在公司内部团结一致，齐心协力，才有公司的稳定，才有公司全体人员同甘共苦、共建公司，才有公司目标的最终实现。
无论是公司管理人之间的“和”，员工之间的“和”，还是公司管理人与员工之间的“和”，对于公司来说，都很重要。无论哪——环出现波动，失去团结，都会影响到公司的正常运转。作为公司的管理人，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使公司坚如磐石，坚不可摧。
如何做到这一点呢?
第一，要开诚布公。这是公司中每个人都应做到的。
老板之间、员工之间，公司管理人与员工之间，都要开诚布公。作为公司中的一员，大家都具有共同的责任和目标：实现公司的利益。人与人之间只有以诚相待，相互帮助，才会和谐相处；倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，则公司内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上公司的战斗力了。
开诚布公，是公司管理人、员工彼此相互了解、相互沟通的重要基础与条件。在整个公司中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则管理人更具有向心力，员工更有积极性，整个公司也更具有凝聚力，公司就有了发展的良好气氛和环境。
第二，以人为本，即重视公司中的每一个人，尊重他钉)的“自我”，尽量照顾到每个人的要求，公正平等地对待他们。正如前面所说的：人，是公司中的决定性因素。所以在公司中，提倡以人为本，做到以人为本，应是每个管理人所要重视和关注的，“管理人的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如此说道。
吉米·崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于：
(1)所有员工都是人才；
(2)公司与所有成员一律平等；
(3)所有成员都必须对公司有足够的了解；
(4)公司的成功所有成员分享；
(5)公司的环境允许以上原则存在。
正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功，其产品优异，为顾客提供了一流的服务，可以与微软一争高下，在微软独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个公司团靖一致，坚如磐石，为公司的发展提供了充足的人力资源。
“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个管理人对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。
随着经济的发展，人的自我意识不断提高，传统的“事本主义”越来越不适合公司的发展，它严重地束缚了人的主观能动性和积极性。而在公司中，以人为本，强调人的因素的“人本主义”越来越受到欢迎和应用。许多公司的管理人都是追求“人的哲学”。奇莱·布莱克的“人的哲学”可以为其他人借鉴。
(1)人就是人，不是“职员”。
(2)人不会憎恨工作。协助他们了解共同目标后，他们会自我鞭策追求卓越。
(3)人有自我实现的需求，在找到能满足这些需求的方法后，他们会全力以赴。
(4)人们惟有处在信任的气氛下，才能勇于面对风险；也只有风险才能带来成长、奖赏、自信。
的确，人是公司中的决定性因素。无论是管理人，还是员工，都是公司得以存在的前提。虽然天时地利都是公司发展中所应当具备的，但天时地利都不能由人来决定，且不由人来控制。只有人，才能主观能动地被运用。“人和”，是使公司集体智慧和功能发挥的前提。公司中的人，彼此之间相互联系，无论是老板之间，员工之间，还是管理者与员工之间，其联系程度的优与劣，深刻地影响着公司的发展。因此，作为公司的管理者，就应从中协调，使整个公司抱成一团，坚不可摧。只有公司内部具有良好的“和”的精神和人际关系，公司的发展才更具有稳定性和后劲。
团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚。必须要让员工形成团队精神，否则如同一盘散沙，难成高塔。
当今的商业环境，要求越来越多的公司管理人采用团队工作的方式，但仅仅拥有团队的概念或者建立了团队，并不能保证组织在新环境中获得成功，关键仍然在于如何去运作与管理团队，以期最大限度地发挥这一模式的最大潜在效率。
(1)团队及其管理人
团队的管理人在团队内工作以确保团队工作具有清晰、明确的方向，然而团队的经理不参与团队的具体工作，他通过为团队提供资源和确立目标方便团队的工作。管理人和经理分别承担领导某些方面任务的角色。
管理人信念可能会导致自我实现的预言，它能影响雇员的表现。管理人理论包括个性理论、情境理论、归属方法、偶发模式、交易理论和转型方式。另外，组织内不同类型的权力大致可划分为从个人在组织地位中获得的权力和从个人品质中获得的权力。必须理解权力是怎样在组织中发挥作用的，这一点对成功的团队管理很有用处，因为在团队工作中，权力下放是如此重要的一个概念，它需要一套管理哲学。日常的工作决定最好由那些正在做这项工作的人来做出。
关于团队管理人应该是什么样的这一问题，一直有许多争论，但是大家一致认为，尽管团队在很大程度上可以自己从事工作，但团队需要管理人给他们以指导，使他们不致偏离工作目标。团队管理人工作的主要原则包括确立明确的目标，树立信心，遵守承诺，学会技能，处理外部关系，为团队成员创造机会，做真正的工作等等。他们利用社会认同这一基本心理机制，通过增强团队成员的凝聚力，树立职业意识，开拓工作能力，使人们认同自己的团队并为属于这个团队而感到自豪。
(2)评估团队表现
团队评估的心理测试方法包括贝尔宾团队角色自我鉴定调查表、16项个人因素和ⅢQ评分系统，然而有人认为，团队角色评估对团队功能不能考虑得太细致。团队风气调查表将团队置于组织环境中，观察组织革新和团队工作的关系时涉及了四个方面的内容：不冒风险进行参与、对革新的支持、远见和任务定位。通过对比，卡特森伯奇和史密斯提出用主题和身份、热情和精力、团队共同历史以及个人承诺和行为结果来判定团队在团队表现曲线上的位置。
对群体决策制定的认知方面的心理研究表明，有两个重要·的心理机制起了反面作用，它们扭曲了团队决策的本质。其中之一的是群体极化，也就是说群体做决策时比这些群体成员独立做决策时更容易有走极端的倾向。第二种是群体思维，即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决策。只有培养提出不同意见的环境才可能避免群体思维现象。有些团队通过培养包括积极的思维方式和受团队成员的自我功效影响的团队思维方式排除群体思维的影响。
消极社会迁移现象是破坏团队表现的另一过程，要保证个体的努力始终得到承认，从而减少消极社会迁移现象，因此，不承认个人对团队的贡献的奖励制度会产生相反的效果。同时，对团队整体进行表彰和奖励会提高团队成员的社会认同感 对以团队为整体进行的表彰和以个体为单位的奖赏的研究表明，在鼓励团体成员为团队做出积极贡献时，与奖赏相比，制裁(无论是针对团队整体还是针对个体)的效果差得多。
(3)组织中的团队
研究表明，团队与其组织的交往方式与团队能否获得成功的关系很大。交往可以以许多种不同的方式进行，并不仅限于由团队领导出面，同时组织对团队工作的支持也是非常重要的：支持团队工作的组织常有一种相对“平直”的结构，和对雇良充满信任和信心的文化——在等级森严的组织中，很难把权力下放给团队中的队员。
组织文化理论包括模式方法、符号学方法、把文化作为基本的共同信念的系统分析法，目前流行的模式是分层的，其中包括由符号和其他标志构成的表面层次、具有明显特征的实践这一战略层次和由信念、构想构成的核心层次。把组织文化看作是工作群体、团队、部门之间联系的网络，并认为上述每个部分都或多或少地分享着组织的文化观点或许也是有用的，这一方式强调了社会工作群体在维护组织文化中的重要作用：
必须仔细处理团队之间的竞争，以确保这种竞争只是为了获得工作成绩而进行的竞赛，而不是对组织资源的竞争。前一种竞争可以促进积极的、友好的竞赛，而后一种竞争则会使人们玩弄政治手腕，并引起群体之间的敌视。团队可以成为组织变革中的一种重要力量，部分原因在于，他们自己的工作方式和价值观念可以为变革确定正确的方向，部分原因在于他们与整个组织相互作用、相互影响。但是如果要使团队能够采取有效的行动，那么他也需要得到组织的支持，包括提供明确的目标、恰当的资源、可靠的信息、培训和教育、定期反馈、技术或方法上的支持。
(4)团队、组织与革新
团队可以成为组织革新中的强有力的力量，促使团队形成这种力量的因素，包括远见、不冒风险的参与、追求卓越的风气，以及组织对革新的支持，即使团队仅仅是构成一个组织的极小的一部分，但是，心理研究表明，只要团队能够坚持一贯性，并且拥有自主权，那么少数派也可以施加极其重大的影响，但是团队如果要成为组织内具有创新精神的力量，那么它必须具备明确的目标、有效的交流、灵活性、持久性和忠心耿耿的参与。
组织中确定存在着对团队的反对，这种阻力来源于三种原因：没有成功地理解“团队”的概念；不愿意与别人分担职责的个人心理；不愿意实施组织变革。哈克曼指出，在组织向团队工作方式转变的过程中，会出现许多容易犯的错误或者说“羁绊”，它们会阻碍这一转变。这些错误包括组织坚持以个人而不是以团队为基础与团队进行交往，组织对团队施加的影响太多或太少等多种。
团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚，团队需要对组织负责，需要有机会采取有效的行动，需要忠于自己正在从事的工作，但是团队的工作也会受到许多因素的阻碍，如缺乏自主权，团队的规模过大，团队缺乏支持、忠诚或资源，缺乏竞争性的评估机制以及组织没有能够提供反馈或承认等。
(5)团队管理的三条原则
团队管理是十分复杂的，但却并非杂乱无章。人与人是各不相同的，每个组织也是不相同的，因此，每位研究人员从自己独特的经验中得到的结论也不同，这就导致了团队管理的复杂性。但是如果我们仔细地察看所有的细节，我们就可以发现，有几个团队管理的原则总是不可回避的。
这里一共有三条原则，第一条原则即社会认同。存在于人类本身的这一基本倾向——我们把世界划分成“他们与我们”群体的需要——不一定是具有破坏性的，它可以成为一种积极的力量，当然条件是团队的老板和领导能够认识到社会认同发挥作用的方式，并且能够保证确立起三种根本需求：明确的界限，能够形成凝聚力的有效交流，以及——也是最重要的一点——为团队成员创造机会以便使他们为属于自己的团队而自豪，并且认为自己是特殊的。
第二条原则是共同的信念。社会表现这种心理认知可以说是干差万别，但重要的是理解团队建设的不同模式和方法；有关领导问题和权力的不同观点，以及这些观点对团队工作实践的影响；群体思维和团队思维的表现形式，以及我们理解组织文化的方式。认识到社会表现在不同组织、不同机构，甚至是不同团队之间——各不相同，就可以帮助我们理解，是什么决定了团队领导鼓励团队以积极的方式完成自己的任务。
然而，决定团队管理成功的最重要原则或许是尊重。团队工作的全部要点在于，它允许组织依靠雇员的思想观点和智慧，而且，如果组织不尊重那些人的意见，团队工作就不可能；成功。授予团队权力，为团队提供制定决策的自主权，创造进行培训的机会，为团队提供适当的资源以及组织对团队工作提供所有方面的支持——所有这些都是尊重员工的表现，这是由于团队老板认识到，他们需要听取团队成员的意见并认真考虑这些意见。人们很快就会识别出是真正的尊重还是仅仅在口头上的“尊重”，并且会做出相应的反应，如果有人试图实现成功的团队管理，却不想尊重组成团队的人员，那么这无异于痴心妄想。
2．创造一支有效团队
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。
增强团队精神是每位公司管理人必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。没有强大酌团队，管理人的工作魅力怎能得到下属的认可呢?
形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。
有个管理人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”
我们看过一些非凡的公司管理人，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。
这些成功的公司管理人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，启是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
(1)目标明确
成功的管理人往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的管理人会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理人一个人决定，而是由绢织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
(2)各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。
同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
(3)强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想像的。
(4)相互倾听
正是如此!在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他：单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已!” ；
(5)死心塌地 {
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了i好几年的时间深人研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
①管理人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。
②鼓励遵守承诺，信用第一。
③依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。
④鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。
(6)畅所欲言
好的管理人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。 。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
(7)团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司 W论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗?”
再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。
当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务：
(8)互相认同
“我觉得受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我认为你一定可以做得到！”
“我要谢谢你!你做得很好!”
“你是我们的灵魂!不能没有你!”
“你是最好的!你是最棒的！”
这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢?请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。
许多公司的管理人大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气生产力。”身为组织管理人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对管理人可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
a)“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
b)可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
c)成员有参与感，会自发性的努力去做。
d)促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
e)提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。
f)刺激个人更有创意，更好的表现。
g)三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
h)让冲突所带来的损害减至最低。
i)设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
j)管理人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
k)团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队!我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡!
3．增强凝聚力
作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场 竞争中屹立不倒!
只有让每个员工都觉得是重要的一份子，公司才能有凝聚力，才能做大。身为公司管理人，让部下尽心供职至关重要，要做到这一点，首先必须培养员工的自尊自强的团队精神。让员工学习分析方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度，认为自己是团队中重要的一份于，这也是管理人不可缺少的魅力。
在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强!
作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行中最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽
车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。
注意，如果你能说服团体成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的：
有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。
很多团体都有自认为最好的各种理由，包括：最努力的工作者；常执行最艰苦的任务；工作时间最长；行动最快；最有礼节；做事最彻底；最具创意；生产量大。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。
当然，你必须使每次任务都能成功地达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。
肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号。
最后，你可以用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。
你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统?在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大?你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。
请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。
但是，在这里要提出一项警告：有些管理人认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会修理你，而且也破坏了你所想追求的团结。
没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动失误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持；不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个：
在另一方面，假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。
只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒，才能做大公司!
真相十一、 族手经营
一个不能联手经营的公司，永远只能做小弟，总会被别人吃掉。经营公司，不能单打独斗， 要有可靠的合伙人，才能作中走向成功。特别是在现代，规模化发展是一个公司成功的重要标志。因此，联手经营，是做大公司真相之一。
在这一部分，我们将告诉你与联手经营有关的下四个问题：善于合作；同道更要同心；朋友归朋友，规矩归规矩；找准合伙人。
1．善于合作
没有人与人之间的大规模的交往，就没有所谓市场交换。选择合伙人不能凭感觉来，也不能抱着试试看的心理去做，必须从多方面来考虑自己、审视自己。必须从多方面来考虑自己、审视自己。
“单打独斗”是我国公司经营一大弊病，因此合作局面是很难形成的。市场经济是一个广泛的交往经济，没有人与人之间的大规模的交往，就没有所谓市场交换，因而也就没有所谓市场经济。人们的利益实现都无一例外的是通过市场交换来实现的。“诚实”与“信任”是市场经济条件下人与人交往的最基本的行为准则，这就决定了中国人必须得把自己的“诚实”、 “信任”之箭射向血亲家族之外的朋友。就现阶段的中国来说，亲戚之间的合伙，家族内的合伙，朋友之间的合伙，同事之间的合伙等四种形式，占据着中国合伙经营公司的统治形式。这是与中国现今的市场经济发展水平相一致的。
合伙是一种契约，契约也就是合同，它规定了订立契约或合同的人相互之间的义务和权利。比如，彼此之间出资的比例，利润的分配方法，不同的合伙人应该承担的债务份额，各自在公司中的地位等。这样，根据契约人的结成关系，合伙人也可以分成好几种形式：普通合伙人，名义合伙人，有限合伙人，秘密合伙人，匿名合伙人，不参加管理的合伙人等。所以合伙不是别的，就是几个人或几个组织和公司联合起来做生意，不管他们采取什么样的形式，也不管他们把自己的公司登记为什么样的法律名称。
选择合伙人不能凭感觉来，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，必须从多方面来考虑自己、审视自己，同时也必须对你周围的环境和你自己的切身利益做周密的思考。
首先，你必须仔细地考虑你是否能独自承担创业的风险。如果你个人能够承受得住创业的风险，你最好独自创办企业。
因为合伙人虽然可以帮你承担风险，但也可能给你带来矛盾与问题，其利正是其弊所在，鱼与熊掌不能兼得。特别是在创业之初，存在诸多问题，制度难以规范，公司的运作需要机智灵活，这些都有可能成为合伙人之间矛盾的导火线：
当然，如果公司的风险个人实在无力承担，你就应该考虑合伙创业。
一个老板在回忆开办自己的公司时说道：“当我自己开始干时，像许多其他人一样，也想成立个合伙公司，而且我也物色了几个合伙人。但当我做完市场调查后，我得出的结论是：基本上没有什么风险。我想：以我自己的能力可能还办不了公司，如果我有几个可以依靠的人，这事可能容易得多：——我认为90％的合伙公司的错误大概都基于这个错误。人们总以为自己没法干的事，几个人在一起可能容易一些。其实，这是错误的。”
其次，你还必须考虑你想从合伙人那里得到什么，你所需要的东西是否一定只能从合伙人那里看到。
你应该清楚地知道你需要从合伙人那里得到的是资金、技术、、关系、销售网、土地、经营场所或是其他经营中必不可少的因素，而这些又是你自己一时难以解决的问题。如果你已经清楚地知道这些问题，你就可以大胆合伙创业了；如果你还是模糊不清的话，你就应该再仔细地斟酌有无合伙创业的必要。
一位从政府部门辞职下海的年轻人，开始时独资创建了一家公司，生意做得红红火火。但他不愿安于现状，当一个小老板，想把自己的事业做得更大。他一直在寻找新的项目，希望能够独树一帜，迅速发展。
经人介绍，他认识了一位身怀绝技的老人。这位老人出身于名医之家，几十年来历经坎坷，行医于民间，积累了丰富的经验，并摸索出了一种极有市场价值的保健药品。但是这位老人脾气怪，性格倔强，不愿与人合作，年轻人却认为精诚所至，金石为开，只要自己真心与他合伙，老人会同意的，况且这样的技术正是自己苦苦寻觅了很久而得不到的，也不是任何人都可以发明出来的，只有通过这样的合伙，才能既使公司迅速成长，又造福于社会。
在多次与老人接触交谈之后，老人终于被年轻人的诚意所打动，同意了合伙的建议。现在这家公司已经发展起来，成为当地最有实力的公司。
最后，你还必须考虑你个人的性格是否适合合伙创业。独资公司只有一个人当老板，其余的人都是雇员，老板一个人说了算。而合伙公司中，合伙人都是公司的老板，合伙人地位平等，不能一个人说了算。合伙公司中的合伙人之间的关系不同于公司中老板与雇员的关系。合伙人之间更强调相互尊重、团结合作、互谅互让。合伙人之间的关系，比平常人之间的关系更复杂，更难处理。因此，那些刚愎自用、缺乏团队精神、喜欢发号施令、合作意识差的人都不适合合伙经营。
2．同道更要同心
所有合伙人要对合伙制公司的经营行为和任何其他合伙人的过失承担责任。合伙公司的利润和积累归全体合伙人共享，共同承担公司风险。各有各的主意，各有各的道是合作不好的一大原因。
法律对投资者与其他人合伙建立公司的限制很少，合伙制可在不需法律条文的情况下成立，所要做的仅是两个或两个以长的人达成协议，共同投资于一个公司，共享利润。法律随后就会承认这种合伙公司的存在。
独立经营需要注意的一些问题也适用于合伙制。所有的合伙者都要对合伙公司的负债负责，即使这些负债是由于一个合伙人的经营不善或舞弊造成的，而其他合伙者对此一无所知。甚至死亡也不能免除一个合伙人的义务，某些情形下他的财产要偿还负债。除非你通过修改公司合同宣布离开合伙公司，否则都要负无限责任。所以在进入合伙公司之前，对你的合作伙伴有绝对把握并起草正式的合伙公司合同是非常重要的。
合同应包含以下几点：
①利润分配、义务和期限要说明如何分享利润和分担损
失，谁承担哪项任务，还要对每个合伙人每月的开支予以限制，以及约定合伙公司维持多长时间。
②投票权和决策权除非另有规定、所有的合伙人有同等投：票权。合同要规定什么是投票权或决策权，以及如何做出这些决策，你还要决定怎样排斥或接受一个新的合伙人。
③每个合伙者即使生病或休假也有权分享利润，合同要规定假期的长短以及间隔时间，以及某合伙人因别的原因长期缺席，其他人该怎么办。
④撤回资本合同要规定在合伙人离开或合伙公司解体时决定每个合伙人资本份额如何估价。
⑤你不必自己记账或让别人审计报表，但对会计准则达成协议以及让可靠的会计人员从事这一工作却是重要的事情。不参加实际业务的合伙人，一般都坚持这一点。
不参加实际业务的合伙者是指那些投入资本但不打算积极参与公司经营的合伙者。他可以通过把合伙公司注册为有限的合伙公司来回避风险。
（1）合伙经营的优点
①创办容易：开办费用很低，根据有关法律要求，建立合伙制公司较之于建立公司要尽可能的简单、迅速。
②直接的回报：由于合伙人能直接分享利润，因而他们有更大的动力。
③有可能加快发展：合伙制公司在融资方面比独资公司通常要容易得多。
④灵活性：合伙制公司执行决策比公司制公司要容易，但比独资公司要困难。
(2) 合伙经营的缺点
①至少一个合伙人要承担无限连带责任，一个或者一个以上的合伙人必须承担公司风险并为保护公司而购买大额的保险。
②不稳定性：如果任何一个合伙人决定退出或者死亡，实际上就意味着台伙公司的解体。公司要继续经营下去就必须得到退出者的所有权并创立一个新的合伙制公司。
③获取大笔资金有困难：寻找到长期资本的支持是非常困难的，在有些情况下，以合伙资产作为附属担保晶会比独资公司更易得到一些贷款。
④公司受到代理人的行为和判断的制约：所有合伙人要对合伙制公司的经营行为和任何其他合伙人的过失承担责任。
⑤死板的伙伴关系：除非在开始合伙之前达成协议，否则要购买某一合伙人的全部产权将是个困难的过程。
合伙公司与独资公司的区别有以下几点：
①投资人数不同。独资公司的投资者只能是一个人；合伙公司必须在2人以上。
②管理决策方式不同。独资公司由投资者本人决定公司的一切事宜；合伙公司的重大管理决策的得出，必须由全体合伙人共同商议而定。
③承担利润和风险的方式不同。独资公司的投资者独自享受公司利润及公司积累，并承担公司风险；合伙公司的利润和积累归全体合伙人共享，共同承担公司风险。
④对债务所负责任不同。独资公司的投资者对公司债务负
无限责任；合伙公司的投资者对公司债务负连带无限责任。
3．朋友归朋友，规矩归规矩
合伙谈判是否成功，关系到合伙公司能否建立，建立后的若千年内能否顺利经营，经营后是否有良好的经济效益。
在合伙公司开办的过程中，不管你与合伙人是亲戚、朋友，渤次相识，也不管你与合伙人的熟悉程度或亲密程度如何，一定要与合伙人都要进行反反复复的洽谈或谈判，以达到某种平
衡。不同的是只是有时不是那么正式，有时比较正式罢了。
合伙谈判是创办合伙公司的重要步骤，合伙各方的谈判活动贯穿整个合伙准备、合伙人的选择、合伙合同的签订的全过程。合伙谈判是合伙各方对合伙可行性研究的过程，是合伙人判断对方是否具备合伙条件的过程，是合理确定合伙权利和义务的过程，也是确定合伙人共同遵守的协议、合同、章程的过程。合伙谈判是否成功，关系到合伙公司能否建立，建立后的若干年内能否顺利经营，经营后是否有良好的经济效益。因此，合伙谈判十分重要，必须给予高度重视。
时下，有关谈判的书籍正是市场的热点，有关谈判的内容在很多书籍中都有所涉及。我们不想去重复那些人所共知的内容，我们要做的是指出合伙公司开办时谈判的特殊性，以便大家参考。
(1)合伙谈判的总方针与策略
一般而言，合伙人的谈判不同于一般的商务谈判。一般的商务谈判是买卖双方为促进买卖成交而进行的，或是为了解决买卖双方的争议或争端，并取得各自的经济利益的一种方法和。手段，因此，一般的商务谈判相对而言更注重眼前的结果。双方经常就事论事，尽力争取这次谈判的最好结局。而开办合伙公司前的合伙人谈判，是合伙各方为促进合伙的形成而进行的，是合伙各方根据平等互利的原则，就合伙各方共同组建合伙、共同经营管理而确定各方权利和义务的过程。合伙公司的基本框架将在谈判中初步形成，合伙谈判对双方今后的关系有长期的重要影响，因此，谈判双方应该更注重长期的发展，不要杀鸡取卵式的追求短期利益，过河拆桥，断送大家的合伙前景。
在这样的总方针之下，合伙人之间最好采取以和为贵的谈
判策略或对话性谈判策略。以和为贵的谈判策略要采取礼让、妥协的方法，让对方知道我方做谦让是为促进和巩固双方友谊关系，促进合伙公司的建立。
谈判中要着眼于将来，不要斤斤计较于眼前的得失，求大同．存小异。因为有些关系已摆明在那里，不是朝夕就能更改的，有些纷争即便能争个水落石出，于长期合伙也无补。在平时的日常生活中，父母子女之间、兄弟姐妹之间、夫妇之间有什么问题就常常采取这种策略，效果甚好。
这种策略不仅适用于合伙公司开办时的谈判，也适用于以后合伙中矛盾的解决。对话性的谈判策略是避免冲突，大事化小，小事化无。在合伙人对合伙公司的有关事项进行谈判时，要注意尽量避免对抗性谈判，更多地采用对话性谈判。合伙人不仅希望在谈判中得到自己所需要的东西，更希望通过谈判开始今后的长期合伙。在这样的基本前提下，双方所乐意见到的淡判结局是对大家均有利。为达到这一结果，两方都会充分沟通、互换信息，让彼此了解真实的目标和要求。
(2)合伙谈判的准备
记得一位谈判专家曾经说过：“身为一个谈判者必须要有勇气放下矜持、探询未知，必须将一切限制你的假设暂时抛开，去冒险和尝试向人探询。”信息在谈判桌上有举足轻重的作用，往往几条信息就是成败的关键。
但是在合伙谈判中，很多人仍然没有办法有效地网罗这些信息。究其原因或者是害怕承认自己的无知，不好意思问对方问题，或者是担心问题太唐突，引起对方的不快，或者已假设对方不能回答你的问题等等。
在收集到关信息资料的基础上，要进行研究，并结合合伙准备阶段的工作，确定合伙谈判的内容和方案，为合伙谈判进行充分的准备。合伙谈判的准备一般包括以下四个方面：
①技术准备
由于公司生产或提供服务的复杂性，不同的合伙公司在这方面有不同的内容。大体上说，要明确合伙公司需要生产的产品或提供的服务，需要的技术和设备；弄清自己能提供的条件，列出需要对方介绍的技术方面的内容。
②商务准备
要考虑总的投资额，各自出资的方式、资金来源、贷款及其利率；产品的销售、采用什么商标；经济效果的估算，包括成本、价格、税收、利润及其分配原则；新增合伙人的入伙＼合伙人的退伙、散伙及其争议的解决。
③组织准备
合伙公司设立什么组织机构、人员多少；是否设立董事会，多少成员，名额分配原则，董事长、副董事长人选；主要经营人员的人选，包括经理、副经理、技术负责人、财务负责人等高级职员的人选。
④法律准备
合伙公司采用什么样的法律形式，各方需要出具的有关法律证件，如注册证明、专利说明书等。
在合伙谈判前，对上述各方面的问题，都要准备出自己的设想和拟交流的提纲，有时还要准备几套方案，随着洽谈的深入，逐步弄清对方的意图，明确自己的意见，为制定协议、合同、章程打下基础。
(3)合伙谈判的进行
合伙谈判首先是各方接触，商定谈判的内容，确定谈判的进程，以便组织整个谈判有计划地进行。
接下来就要确定谈判起点。合伙谈判从何开始，没有固定的套路。有的先谈总的原则，再谈具体细节；有的开始就提出厂完整的文件，使谈判进入文句的研讨。从具体的实际操作经验看，合伙谈判最好采用先易后难的顺序进行。合伙各方需要交流情况，提出自己的目标和设想，也要对方提供必要的情况，通过交流，初步了解各方的异同点，找出关键问题，统一认识，为达成协议创造条件。开始时要价不要太高，应该培养相互信任，使谈判开个好头。
在谈判中应注意礼貌。待人热情，语言文明；遇事协商，不武断决定；发言不故作姿态，不以大话压人；谈话时不要轻易打断对方发言；在意见分歧时，要有耐心，不要急躁发火，善于用道理说服人。这样，才有助于造成相互信任的气氛。
在谈判中要力求掌握谈判的主动权。谈判中要静听对方发言，考虑问题的症结所在，注意观察对方的目的和策略，以便于提出扭转局面的新方案，提出讨论的新问题，驾驭谈判进程。
在合伙各方取得一致意见的基础上，合伙各方可签订协议、合同等有约束力的文件。签订协议、合同必须严肃认真，遵照一定的原则，才能达到预期的效果。在签约前，必须逐字逐句地对协议、合同等进行推敲，不可盲目签约。
曾有人说：“一场成功的谈判就是一场不欢而散的谈判”，此处所指的“不欢而散”不是表示负面影响，而是指谈判的结果：双方皆有所得，亦有所失，未能尽如人意，只是达到一种平衡而已。合伙谈判只是合伙公司的开始，今后的路还长，但毕竟已经有了一个好的开端。
4．找准合伙人
合作不是谁讲的好听就合作，谁的钱多谁就能合作。一旦目的达到，过去所说的话都忘得一千二净，完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。根据大量的合伙经营的案例研究，至少有三种类型的人不能与之合伙创业。 ’
(1)眼高手低、耐心不足型
一些人不甘心替别人当员工，再加上筹措一笔资金也不是困难，于是便有了自己当老板的念头。他们认为，只要有钱做生意是最简单的事情；只要自己往靠背椅子一坐，自有手下的人替他效命卖力。在他们心中，只要有钱，还怕雇不到人办事吗?听起来，他们的想法一点也没有错，只要你肯出高薪不怕请不到人才，但是请来的人才如何用，这才是决定你不够资格当老板的关键所在。
还有些人本身贪图享乐，不能从事艰苦复杂的创业工作但现在每月的收入不足以维持消费水平，看到当老板的很神气，出入有小车，高档宾馆常来常往，应酬时灯红酒绿，轻歌曼舞，于是便想自己去当老板。他们只看到了成功后的享受和荣耀，却看不见创业的艰辛，眼比天高，心比山大。没有合伙之前，说起创业来豪言壮语，信誓旦旦，发誓要干出个名堂来，一旦进入实质性的运作，需要投入艰苦的劳动时，需要长时间的努力时，就没有往日所说的那种于劲了，或是得过且过，贪图享乐；或是工作没有主动性，平日在单位上为别人干事时应付了事的那一套坏习气就出来了。很多受过良好教育，家庭环境又不错的，现在个人收入勉强过得去的人，最容易成为眼高手低，耐心不足型的人。他们没有受过生活的磨难，没有经受过创业的挫折，不懂得创业的艰辛，便以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间地努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病。
(2)自以为是、刚愎自用型
三国时代的马谡自认为从小熟读兵书，深知用兵之道，在守街亭时，不听副将王平的劝阻，执意要把营寨建在高山之上，结果被魏军团团围住，几次突围没有成功，加上水源又被拦截，军心动摇，终被魏军击败，街亭失守。面对魏军的长驱直人，幸亏诸葛亮大智大勇，上演了一出空城计，方才转危为安。马谡的错误造成街亭失守，军纪不容，诸葛亮不得不挥泪斩马谡，从此，马谡一直就成为自以为是、刚愎自用的典型人物。
在当今社会中，像马谡这样自以为是、刚愎自用的人依然很多，只不过表现的形式有所不同了。一些人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。当别人对他的一些观点或看法提出不同的意见时，他常认为没有必要进行修改。对别人的意见或建议，轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。
金无足赤，人无完人，任何人都有其优点与局限，优点与缺点同时并存。对于一般的缺点与局限，我们在选择合伙人时不能求全责备，要求对方十全十美，这事实上是办不到的，因为我们自己都不是十全十美。但对于具有上面所言的三种缺点与局限的人，我们一定不能与他们合伙创业，因为这些缺点错误是本质性的错误，是长期形成的，一时半刻也改不了。
(3)好话说尽、食言自肥型
生意场上的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。于是，他们在与别人的合伙中，对合伙人没有半点诚意，把对方当成傻瓜，想自己的利益时多，想别人的时候少，斤斤计较个人得失，总想自己多占一点，少做一点。对于这类人，不能与之合伙。这种类型的人都有一个共同的特征，那就是能屈能伸，就像蚂蟥一样，要与你合作或有求于你时，他的舌头如同蚂蟥咬人时的身体蜿蜒摇动，说话时音调动听极了，这就是所谓好话说尽。一旦目的达到，过去所说的话都忘得一干二净完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。
照这样的说法，没有人愿意与他们合伙做生意，但事实上这类人又常常得逞，原因到底在哪里呢?因为这类人有很大的欺骗性，在实际生活中不容易对他们进行甄别。他们的一大“法宝”就是遇到人们的责难和质问时，能说出一大堆理由来解释，连拍带哄，说得你有脾气都没法说出来。这类人眼睛都亮得很，心里有一杆很精密的小秤，对与自己有关系的人都做过估量。凡是对他的利益有帮助的人，他不仅好话说尽，而且在必要的时候，他也自愿吃亏，表示他的豪爽、耿直；可是对于那些不能帮助他的人，他就换了一付面孔，其态度之傲慢、表情之难看、说话之难听，真叫人难以想像。总之，这类人把商场中的坏习气都学到了家，如果再有一点表演天才，喜怒哀乐，学啥像啥，即使商场老手，社会经验丰富的人，也会被他妥得昏天昏地，上当受骗。合伙人的情况直接决定了你们合伙创建的公司情况，所以如何才能找到合适自己的合伙人呢？什么样的合伙人对与你来说是最好的呢？下面我就为你介绍几类。
1、重承诺守信用的人
有好的合作人是一生的幸运，不宜的合作人则使两败俱伤。“重承诺，守信用”这六字是对合作人的道德要求，也是基本要求。如果合作的事业中混入了连这个基本商业道德也不具备的人，事业的前途实际上已毁了一半了。
公司起家，必须要自己重承诺、讲信用，与重承诺、守信用的人合作。
合作是人的协调和配合。如果确定了要进行合作的话，那么下一步至关重要的工作就是挑选你的合作人了。所谓合作人，就是既要能“合”，也要能“作”。也就是说，既要能与你精诚合作，不起异心，又要有实际的能力办成实事，而不是只说不“作”。这两点缺一不可。只是能“合”，显然事业的重担全压在你身上，合作的意义也就不大了；只是能“作”，那很容易搞分裂闹矛盾，还不如不合作的好。那么，具体地要选择怎样的合作人呢了要做就做得最好，要合作就要最好的合作。
合作就像婚姻，它是你腾飞的起点，是你发达的基础，好婚姻使人幸福有加，好的合作使人飞腾远大。有好的合作人是一生的幸运，不宜的合作人则使两败俱伤。
在现代市场经济条件下，信用、信誉是商人价值连城的无形资产。孔子曾说过：“人而无信，不知其可以。”意思是一个人不守信，不讲信用，是根本不可以的。
在合作的事业中，“重承诺，守信用”这六字是对合作的道德要求，也是基本要求。如果合作的事业中混入了连基本商业道德也不具备的人，事业的前途实际上已毁了。
首先，合作人了解公司的内部情况，包括技术秘密、网络、人员档案，再加上他所处的合作人地位由此拥有的力，一旦居心不良、另有所图或对外不守承诺时，合作的事业的危机也就近在眼前了。其次，解除合作带来的危机。在合的过程中，“狐狸的尾巴总要露出来”，合作人的坏品质在经营管理中毕露无遗。那么你一定不会愿意继续合作下去，也只通过劝其退伙或彼此散伙的方式想一劳永逸地解决问题。前意味着资金、人员、关系的分离，后者直接代表着事业的解，那么你起初合作时的理想或目标此时也只是海市蜃楼了解决经营必须联手的法则之五：重承诺，守信用!
2、德才兼备的合作人
有德无才是庸人，有才无德是小人。有德者可得天下，有德者可做大公司。
古代的大军事家曹操曾说过这么一句颇有争议的话：惟才是举。意思就是说只要你有才能，不管你的道德品质如何，我都会重用你，提拔你。而“惟才是举”在现今的任何一个行业中恐怕都是不怎么推崇的。同时代的刘备在临终时说过这样一句话：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为，惟贤惟德，浦服于人。”这句话却只是强调了“德”，而没有强调“才”也是有问题的。
那德和才的内涵是什么呢?这是一个比较复杂的问题，很少有人能讲清楚。但有一点大家或许会同意：家庭主妇的才德和合作人的才德是不同的。合作人的才德要和合作的事业相联系。合作人的才包括有用的和相关的知识、技术和能力，能帮助公司获利。德则包括重信守约，不见利忘义，团结合作，互谦互让等与合作的事业发展、稳定相联系的内容。挑选合作人时要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二，正像人们所说：有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往导致与庸人合作，重才轻德，往往导致与小人合作。无论是庸人还是小人，与之合作注定是要失败。其中尤其要注意的是不可见才忘德。对方有一技之长而忽略他的品德是常困扰中国企业家的一个问题。曾有一个科技公司的老板认识了一个技术人员，尽管他知道这个技术人员曾有过带着单位的技术恶意跳槽的经历，但由于他很欣赏这个技术人员的开发能力，还是与他进行合作，结果这个技术人员利用公司的资金设备开发出一种新技术。后来在另外一家公司的高薪**下，带着整套技术图纸和方案不辞而别，投向了该公司，给原先耗费了巨大人力、资金、时间的公司带来了不可估计的损失。
总之，理想的合作人不仅是一个能为你提供资金、技术、管理经验或其他方面的人，而且更重要的是他应该是一个能让你信任、尊敬、同甘共苦的人，是一个与你具有共同的发展目标和价值观念的人，是一个能与你的才能、性格等方面形成互勉的人，这才是你想要的。
3、志同道合的合作人
不同的创业者建立公司的目标和动机可能不同，而不同的目标与动机会导致不同的经营战略和方法。志向远大，才能做好公司。合作人在一起合作最直接的认同就是志相同，志指的是目标和动机，从广义上讲包含了创业者建立公司的动机、目标，以及创业者确定的公司目标、规划等诸多复杂的内容，可以是赚钱、扬名、实现理想……其次的认同就是道相合。道就是实现志的方法、手段，即公司的经营思路和经营策略。著名公司家卡特里选人的首要标准就是志同道合，要求部下必须熟知他的领导作风，对他的管理办法能贯彻执行。
选择合作人时，志同道合很重要。不同的创业者建立公司的目标和动机可能不同，而不同的目标与动机会导致不同的经营战略和方法。办一个公司到底该怎么办，关键要明白你的目的，如果你的合作人只想尽快收回成本并得到最大利润回报，而你的目的却是要做成一个长久性的公司，做成百年老字号或金招牌。那么，各自的经营策略也会是有所不同的。
应该说，在公司的初创时期，目标还是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你相对实力不大，对瞬息万变的市场和公司没有把握，一切都是在日后的发展中逐步明朗的。但是，你应该有一个目标。在开头的时候，你们的目标一定要互相配合，纵使未来目标会逐渐改变，但起初的方向应一致。
4、能互补的合作人
合作就像一部机器，机器需要不同的零部件的配合。假如能找到“互补型”人，对于公司起家是非常有益的，因为这样可以强强联合。
《仙海经》里有一则故事说，长臂国的长臂人和长腿国的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处。下海捉鱼，—个涉不深，另一个却够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩土时就既能涉得深又能够得着了。这就是相互补充组合的效果。同样，合作人有缺点，你也有缺点；合作人有优点，你也有优点，如果能进行互补的话，合作的整体力量必会得到极大的女陨。
合作就像一部机器，机器需要不同的零部件的配合。一个优秀的合作结构，不仅能够为合作人的能力发挥创造良好的条件，还会产生彼此都不拥有的一种新的力量，使单个人的能力得到放大，强化和延伸。最成功的合作事业是由才能和背景不相同币能配合的人合作创造出来的。如果你来自乡村，而他来自城市，你受的是良好的教育，而他是靠刻苦自修，你的性格比较内向、谦和，他的性格比较外向、奔放，你们必能互相砥砺。
“中华饲料王”——新希望集团是由四个同胞兄弟合作建立的。在发展过程中有一个分工的问题，四兄弟各自审视了自卑己的长处和短处：老三刘永美毕业于四川农学院，对化肥农药颇有研究，于是他专研技术这一块；老大精于计算，负责事业：的财会这一块，老二原在教育局供职，于是搞起了公司的管理和企划；老四善于交际，当起了法人代表，加强公司与外界的业务联系并打响知名度。通过这种取长补短的分工合作，新希望集团从“育新良种场”起家，从育雏鸡到养鹅，从搞养殖到开发饲料生产，一步步发展壮大，发展成了中国最大的私营企业。
以上就是公司起家的十一点真相。看完之后对你有什么启发吗？希望这本书能对你有所帮助。如果你还有对于公司起家的问题有更好的建议请告诉我，也好家能够共享。