第二章 顾客满意度的测量
一、顾客满意度的结构
由于在服务业和制造业中，服务活动所占的比重不断增重不断上升以及经营观念有了较大的改变，因此，企业管理制度的完善和商品的改进均系在企业经营者和管理者的领导之下，根据（综合）测定顾客满意度的结果来进行的。
因此本章将“顾客满意度的结构”按“服务满意度、产品满意度分别来描述。
其实，顾客对“产品”满意程度的观念，在很久以前就己存在，只是不够完整而已。今天，顾客满意经营所以会受到注目，乃是因为测定顾客对“服务”的满意度要比产品困难得多。而且要让顾客对服务满意也远比产品困难的缘故。
今天，不论是制造业或服务业，服务的质量己成为共通的问题，对这一点必须具备相关基础知识，才能进一步探讨顾客满意经营。
□在确定顾客满意度之前应考虑的因素1.服务是以人为主体的
本文中所讲的服务，是指“有偿而可当作财货或商品来交易的服务”。
例如金融保险、运输通讯、零售、不动产、住宿饮食、休闲娱乐、医院学校、各种营业场所的服务和家庭服务等都包括在内，如本书开头时所说的，所有制品贩卖时必定附带有服务。这种服务具有以下三个特征。
（1）无形性——肉眼无法看见
首先，服务是一种无形的商品，谁也无法客观地说明它的形状，而且它不像一般物体很容易即可测定。正因为它的无形性，因此含有各种意义，在经营上也必须以不同的态度来面对。
（2）同时性——“生产”与“消费”同时发生不论委托快递也好，搭乘计程车也好，若将服务当作物品来说明，它可说是“生产”与“消费”同时发生。换言之，供应者在提供服务的同时，顾客也开始消费。因此，服务无法“库存”，顾客即使接受了不良服务，也无法像物品般退货或要求更换，当然也不能自行修理或改善。而且，一旦提供了不良服务，顾客即可能立即离去。
因此，大家必须先了解不良服务所造成的结果比不良物品更为严重。
（3）以人为主体——依附于人
服务的绝大部分都是由人所“生产”，然后提供给消费者。因为是由人所提供，因此即使是相同的工作，服务的质量也会因人而出现很大的差异。
这一点与只要有机器和设备即可生产质量整齐统一的物品，有极大的不同。
无形而难以掌握、生产与消费同时发生而且无法库存、依附于人而存在这三点，是服务有别于物品的三大特征，其实除了这三点之外，两者之间还有不少差异（图5—1）
图5—1
由以上所述的特征可以了解，服务在质量的控制和提供方面比物品困难得多。
因为它没有固定的形状，无法实际测定，因此很难管理，因为生产与消费同时发生，因此事后无法修理或更换。因为它由人所提供，因此质量常因人而异，无法像机器生产的物品般整齐。这些特性显示服务的质量管理远比物品困难，也不易让顾客满意。
一个企业实际提供服务给顾客的，大多是分散各地的分店或营业单位。
众多营业人员同时提供服务，要对每一项服务进行监督是非常困难的。在工厂的生产线上，最后的质检关卡可筛检出不合格品，但是服务却无法做到这一点，服务提供之后立即消失，事后也无法检测。
由于服务的质量难以管理，因此有必要从整体上和个别上，正确地测定自己公司的服务是否获得顾客满意。因此说，顾客满意经营对服务的测定具有重要的意义。
3.沉默的顾客
在一些饭店的客房中大多放置有问卷卡，以调查旅客住宿后的感想。
但是你过去曾经填写过这种问卷卡吗？恐怕没有吧！即使有，可能也少之又少。据饭店方面表示，问卷卡的回收率不及总投宿旅客的1％。但实际上，在投宿时有过不满或不愉快经验的应不在少数。所以服务也具有不易申诉的特性。
产品的不合格，有实物可作为证据，但是服务提供之后随即消失，不会留下证据，也很难定量显示服务不良的程度。以餐厅为例，顾客虽然埋怨菜不好吃，但是味道好坏并没有客观的基准，即使埋怨也未必能获得合理的回应。
而且，很多人遭遇不愉快的事后，会尽可能赶快忘却，因为在争执之间反而可能使情绪更为恶劣。因此，他们这时多半以今后决不再光临来安慰自己。这种情况是非常可怕的。
服务难以申诉的原因，主要是它由人所提供，而且因人而异。也就是说，消费者对制品的抱怨属于“非人格”的，但是服务的不合格，却可能变成对提供服务者的“人格”性的责难。基十此原因，消费者对服务的不满经常会潜在化，当出现一件申诉案时，背后或许已失去了1O 倍的顾客。因此，经营者和管理者必须具备敏锐的观察力，找出默默离去的不满者，并迅速采取补救措施。
有一位服务业的经营者曾说过：“本公司有200 家分店，每天有4000名员工分散在全国各地为消费者服务。因为质量不一，每天必然有相当比例的顾客因为不满服务质量而离去，相当令人担心。”
4 生产厂家更加难为
不仅服务产业如此，制造业也完全一样，甚至可以说制造业的问题比服务业更为严重。因为厂商必须通过批发商、经销商和零售店等销售产品，本身直接与消费者接触的机会并不多。但是如果零售店的态度或服务不佳，消费者却往往怪罪于厂商，这是非常冤枉的。
厂商如果直接将产品售给最终消费者，而且自己提供服务的话，将与服务产业同样，需担心每天有一定比例的顾客离去，这固然可怕，但与完全交给他人销售比起来，只能说是小巫见大巫。例如本文之初所述的交通公司与饭店、旅馆之间的关系，交通公司就好像生产厂家一般，但是它所作的满意度调查却具有使其企业提高服务质量的功能。生产厂家虽然将所有服务工作交给批发商或零售店，但另一方面，同时也应制作测定满意度的可靠系统，并将测定结果通知对方要求其改善。若结果始终不佳，那么就得采取必要的措施了。
5.顾客会产生新的顾客
服务还有一个重要的特性，就是不经过亲身经历无法了解它的好坏。换句话说，它像一个黑盒子一般。例如第一次聘请经营顾问，对于顾问公司是否具有可信赖的能力、能否派出最适当的人选、能否了解自己公司的实态，与经营者的观念等都毫无所知。而且一旦委托顾问公司，就必须付出相当的费用。购买服务就像这个例子般，必须冒不了解内容却得付出代价的险。
这时，一般人大多会找寻曾经使用过顾问公司的企业，询问他们的意见。
如果回答是“满意”，就可以安心委托，反之，如果评价不佳，只好另找其他公司。由于被征询者站在中立的立场，与提供服务的主体没有任何利害关系，因此足以信赖。换句话说，能够提供让顾客满意的服务，那么顾客将会带来新的顾客。
这种现象不仅限于经营顾问公司，餐厅、大公园、高尔夫球场等都是如此。任何服务的领域，不但感到满意的顾客自己会再次利用，而且可产生新的顾客，自然成为使公司发展的力量。或许有人认为购买实际的商品也是一样。但是购买商品前可以借试用或通过触感来直接确认商品的性质。反之，不先付出费用，不经过使用无法了解内容的服务，却须通过顾客的满意来“促销”，以提高业绩。所以我们可以说服务并非“大众传播”，而是一种“口头传播”。
总之，顾客满意经营对于企业的发展具有决定性的影响。
6.由无数体验变成的事前期待
顾客购买某种商品或利用某种服务时，潜意识中都会抱着“希望能够发挥某些功能”或“希望能够为我们作某些事”的期待。所谓满意度就是商品满足这种期待的程度。因此，一个企业必须先深刻了解什么是事前期待。
首先应了解潜在的期待是如何产生的。以搭乘出租车为例，乘客乘车之前大概会预想“司机看到自己招手，然后停车打开车门，自己进入车内，告诉司机目的地，最后车子驶出。”如果实际的过程与事前期待一致，大多数人都不会有什么特殊感觉。但如果车中充满了令人不快的烟臭味，就可能导致乘客不满。相反的，如果司机回身问候，就会让人超过期待而感到满意。
这种事前的期待也可以说是，乘客过去乘坐无数次出租车，所得的经验的平均值。由于经验的累积，乘客心中会想定一个“普通的服务”标准。与在银行办事、搭乘电车同样，经验的平均值即转变成事前的期待。
企业的经营者、管理者和所有从业人员，必须清楚了解自己顾客心中所持的“普通的服务”水准为何，而且有必要亲身体验同业所提供的服务状况，然后采取特别的方法来教育员工，以超越“普通的服务”，这样才能使顾客满意。
7.未曾体验过的事前期待
与上述例子相反，顾客对未体验过的服务，事前的期待又是如何产生的呢？
通常可以通过电视、报纸、杂志或广告单等的宣传广告，或是营业人员的说明，对服务形成印象。但是对于不亲身尝试无法了解好坏，好像黑洞般的服务，付费时就会出现排斥心理。因此，除非所费有限，否则大多会先询问曾经体验过这种服务，而且可信赖的第三者，然后才决定期待的内容。
8.口头传播
以上各种能强烈影响顾客事前期待的要素，按顺序可归纳如下：（1）以前接受服务并感到满意的体验。
（2）无利害关系的第三者的意见。
（3）多次从不同主体（商店等）所获得的经验的平均值（普通的服务）。
（4）广告宣传和营业人员的说明。
由此来看，对于不亲身体验无法了解好坏的服务，最重要的就是让顾客在每一次利用时都能获得满意。能不能作到这一点，对提供服务者的业绩具有很大的影响。因此，服务良好的公司，大多无需作大规模的宣传广告，而且必能充分满足每一位顾客基于前述各项原因所形成的事前期待。
反之，即使因为宣传而争取到众多顾客，但如果未能做好每一次服务，很快的这些顾客又会逐渐离去。不仅服务如此，在商品方面，需要售后服务的耐久消费品的这种现象更是明显。
所以，由顾客产生顾客，使公司确实而稳定地发展，是服务产业成功的最佳途径。只要通过工作的标准化，使服务质量优良而稳定，这种发展应不难实现。
但是仅依赖手册，无法完全培养人才的知性服务产业，则必须先等待员工成长。如果无视于人才的成长速度，将营业目标订得过高，然后强迫员工完成目标，反而可能因为无法满足顾客的事前期待而使顾客减少。
9、物超所值的服务
以上叙述了顾客的事前期待与实绩评价之间的关系，内容大略可以归纳为下面几点：
事前期待大于实绩评价时
顾客满意度是根据期待与现实的关系来决定，但如果期待过高，往往会对产品或服务感到失望。为此而丧失顾客的例子经常可见。所以，销售人员在推销商品时过度吹嘘，即使能让顾客购买，但使用一次之后即可能放弃。
因此销售人员在向消费者推销商品时，最重要的就是以自己的人格作基础，来博得对方的信赖，而且说明也应尽可能客观。简单他说，也就是让对方相信自己，然后再接受商品。
期待小于现实时
服务的质量超过了原先的期待时，顾客会感到喜悦与满意。这种情形反复多次后，顾客就会成为提供服务者的忠实信徒，以及能带未新顾客的原动力。所谓真正的成长，就是这样通过良好的服务，将刚“抓住”的新客人变成常客，并随时注意避免辜负顾客的期待。
期待等于现实时
现实情况与事先的期待相同时，又会出现什么结果呢？这可以从两个情形来看看。
第一个情形是不会留下大深刻的印象。在我们日常生活中的大多数体验都属于这一类。
第二种情形是习惯性地继续利用相同的服务。期待等于现实时，一般而言，再度使用的可能性甚高，但是一旦出现有力的竞争者，就可能被抢走。
所以期待与现实相同，并不能完全保证顾客稳固，唯有“物超所值”，才能真正“抓住”顾客。
有一位企业经理人在沪投宿某家饭店。柜台服务员问他第二天早上需要哪一家报纸，他回答“解放日报”。但是第二天送来的却是“文汇报”，令他大感不解，心想既然做不到又何必问呢？
从这个例子可以获得几个教训。首先，显示饭店之间的竞争非常激烈，每家都处心积虑希望尽可能提供比别人更好的服务。例子里的这家饭店连报纸的种类都注意到，可说是一种特别的服务。
其次，显示实际的服务并不如想象般容易做到。这个例子或许会被当作个别现象来看待，但是也可能因此而失去不少客人。因此，要使期待与现实一致，必须先充分考虑如何设定服务的内容与顺序，如何训练员工等，并事先了解如果发生错误，它的原因何在。
10、企业的理想与目标
不过，要完全满足以上各项要素可以说几乎不可能。因为同样的产品或服务、有人喜欢，也有人讨厌。这种主观上的差异是企业经营上的一个难题，今后，随着消费者个性的多样化，经营的难度必将与日俱增。
结果，企业只有根据本身的理想、目标、信念和思想，加上独特的专长和技术，创造出它自己认为最优良、最具特色的产品或服务，并争取认同这些产品或服务的人作为自己的客户。
企业如果没有理想与目标，仅为了哗众取宠而设计产品或服务，这种投机主义一定会产生方针的分裂和经营的破绽，当然也得不到员工的共鸣，失败乃是必然的结果。企业是人的集合，自然需要共同的理念，因此，顾客满意经营首先应确认公司的理想和目标，并决定顾客的对象之后再出发。
例如日本大和运输，设定了不论目的地在哪里，任何托运的货物第二天一定送达的目地，为日本带来运输革命。可知经营的目标，必须带有社会的意义以及创造性的理想。企业上下一体力实现这种理想而努力，正是经营的基本点，也是顾客满意经营的起点。
□服务满意度的构成要素
提到顾客的满意度，很多人会立刻联想到提供服务者的应对、顾客感觉的好坏等。事实上，决定顾客满意度的要素非常多，而且常因产业而异，因此很难一概而论。
下面将超越产业范畴，列举决定顾客满意度的一般性要素，同时也可供企业作为检测顾客满意度之用。
1.信赖性——正确无误、付货准确。
2.迅速的对应——立即反应、明确而处理及时。
3.工作水平——充分具备提供服务所需的知识与技能。
4.接触——热心接受委托、随时可取得联络、随叫随到。
5.态度——有礼、谦虚、给人好感、注意服饰。
6.沟通——倾听顾客意见、说明仔细易懂。
7.信用度——公司和负责的员工均可信赖。
8.安全性——身体的安全、财产的安全、注意顾客隐私。
9.顾客理解度——掌握顾客真正的需求、了解顾客情况。
1O.有形性——舒适的环境、设施、工具、消耗品、价格表等。
□产品满意度的构成要素
虽然按产品用途和使用目的的不同，构成满意度的要素也有相当大的差异，但最基本的还是产品的“功能”。例如购买化妆品是因为它具备“使人美丽”的功能，购买OA 机器则是因为它能“促进办公的效率”。
一个企业必须站在顾客的立场，来了解和掌握产品有何种功能、其中最重要的功能在哪里、有哪些问题所在等等，另外，售后服务的记录、顾客的询问和申诉等也是重要的资料。以下就是决定产品满意度的主要项目。
1.产品本身的综合功能
2.产品本身的部分功能
3.附属品的功能
4.小包装与大包装
5.使用说明书或使用手册
6.售后服务的记录
7.其他有关产品的特别事项
二、顾客满意度的测定方法
□确定顾客范围
进行顾客满意度调查时，首先必须考虑的是，以谁为对象，也就是说，在测定满意度之前，应先对何为“顾客”下一个明确的定义。以下就来探讨顾客的定义。
1.既有顾客与潜在顾客
第一个要考虑是，要选择已经使用自己公司产品，或服务的既有顾客，还是尚未利用的“潜在顾客”。“顾客满意经营”是以既有顾客为对象，因此，在本书中所提到的顾客均系指既有顾客。
如图5—3 顾客开拓的方向
如图5—3 所示，在市场学中开拓顾客可以朝两个方向来努力。一是积极进行广告宣传等促销活动，以尽量增加既有产品或服务的客户，也就是所谓的“市场开拓”，这种方法也可以作为扩大市场占有率时的战略之一。
另一个方向是对既有顾客供应新产品或服务，以提供新的价值，也就是所谓的“市场深耕”。
在产品或服务本身差距越来越小的今天，要开拓新的客源的确不是简单的事。首先需投下庞大的广告宣传费用，这种投资有时甚至毫无结果，由此来看，“市场开拓”不但需要众多的劳力和可观的经费，同时还有相当大的风险。
前面曾提到，当产品或服务违背了顾客的期待时，就会经由口头传播，而导致顾客流失和业绩减退。如果这种状况不及时加以改善，即使投下庞大的经费去开拓新客户，也很难获得效果，事业也无法安定成长。因此，提高既有顾客满意度的“市场深耕”非常重要。
“市场开拓”是以不特定多数的消费者为对象，相对的，“市场深耕”
则以自己公司既有的特定化顾客为对象，目标固定，效果自然显著，这是它最有利的地方。今天，企业投资在市场上的经费不断扩大，如果效率提高，自然能使企业在竞争上获得优势。因此，顾客满意经营最先考虑的就是以既有顾客为对象，提高他们的满意度，确实地掌握住这些顾客。
当然，这也并非意味着完全没有考虑新顾客的开拓。相反的，能使既有顾客感到满意，他们自然会以介绍或推荐的方式，广为宣传所用过的产品或服务，成为市场开拓的尖兵。以这种形式开拓新顾客，才是顾客满意经营“市场开拓”的目标。
2.使用者与决定者
其次要考虑的是将顾客设定为“实际使用者”，还是“决定购买者”。
这一点常随产品或服务的性质而异。
今天的超级市场中，货架上摆满了文具、针织品、副食、玩具、化妆品、厨房及卫生间日用品等各种消费品，主妇、学生、儿童、单身居住的人都是它们的顾客。这些消费者购买后，大多自己使用，可以说购买者与使用者几乎一致。在此情形下，以购买者作为调查对象，并没有什么问题。
但是像企业所使用的材料、零件、产品、能源、服务等“生产材料”就不一样了。实际使用这些生产材料的是进行制造的“现场”，但是决定购买那一家的产品或服务的，却大多是采购或资材部门。虽然这些部门在购买前，会证询实际使用者的意见，但结果未必完全相同。
例如电脑等需附带服务的商品，使用者对能提供良好售后服务者感到满意，但是采购部门却对能够显示与其他厂牌不同，以及能提高采购效率者，亦即“售前服务”良好的产品感到好感。在这种情况下，要以哪一种满意为优先呢？
当然能同时获得双方满意最为理想，有些人也主张满意度的调查，不妨将双方都列为调查对象，但是如何达到双方的均衡以推动顾客满意经营，是非常重要而且困难的课题。反过来说，如何考虑此问题，是实行顾客满意经营的基本方针之一。
3.顾客与流通过程
服务业直接将商品（服务）提供给消费者，但是制造业方面，产品的销售以及售后的服务，消费者未必与制造厂商直接接触。产品经由批发、零售等流通过程到达消费者手中，这时，顾客的满意度除了对产品本身外，还受到流通过程中的服务内容所左右。
因此，要提高顾客的满意度，直接与消费者接触的零售店店员的教育、店铺的改善等都必须加以考虑。如果零售店由制造厂商自己经营，厂商可以通过强力的指示来要求，但是零售店非由厂商直接经营的话，服务品质如何控制就是困难的问题了。
以家电产品为例，过去产品大多由直营的连锁店来销售，很容易贯彻公司的方针。但是今天非制造厂商所能控制的商店大幅增加，要提高顾客的满意度，即得要求各商店加强服务，或协助进行员工的教育等工作。
再由商店的角度来看，要增加销售量也必须提高顾客的满意度，这一点与制造厂商是同样的，因此，在调查顾客满意度时，最好与流通过程一起考虑。
另外，流通过程中还有一个问题，再以前面所举的家电产品为例。不论连锁店或商店，由制造厂商的角度来看，整个流通过程也是一种顾客。满足最终使用者的要求固然重要，这种中间阶段的流通过程也不可忽视。有时，除了使用者的满意度之外，流通过程的满意度也要一并调查和检讨。
4.顾客内部化
很多公司以“顾客至上”、“顾客第一”作为经营的准则，干部们也不断强调它的重要。这种公司的员工们，自然而然养成了随时思考顾客需求的习惯。
但是这样的公司，部门之间的隔阂却意外地显著。员工们行动时，常仅考虑自己部门的方便，而未思考其他部门的期望或状况。他们的注意力完全向外，对“公司的顾客”非常敏感，但是对公司内部“部门的顾客”却完全没有放在眼里，形成在公司里唯我独尊的情形。
在公司里，整个经营活动中，延续自己部门工作的其他流程对自己部门而言，可以说就是一种“部门的顾客”。员工们在工作上仅考虑公司的顾客，却忽略其他部门的话，是否能够开发出真正满足顾客需求的产品或服务，颇令人怀疑。
这一点意味着顾客满意经营的顾客对象，并非仅限于使用自己公司产品或服务的人，公司内部也有“顾客”存在。由于这两种顾客性质完全不同，因此满意度的测定方法也有很大的差异，但是应视为调查对象却是不容否定的。
5.顾客社会化
有一个非常喜欢唱卡拉OK 的人，不霸占麦克风无法满足，最后终于自己买了一套豪华的卡拉OK 设备，放在家中来满足自己的欲望，但是没想到在家里却反而无法唱歌。原因是家里的设备远比一般店里的要好，本可尽情享受歌唱的乐趣，但是因为邻居抗议，只得将昂贵的设备束之高阁。
这个例子显示，顾客对卡拉OK 设备本身的满意度无庸置疑，但是生产厂家却不能就此感到满足。因为，若以使用者作为顾客的定义，满意度的确很高，但是生产厂家最好将视野放远一些，不妨将整个社会当作顾客。
以前，生产厂家单纯地将使用者视为顾客，或许有它的客观性，但是今天产品对社会的影响己非昔日能够比拟，如果视野不随之扩大，产品的开发必然会发生不周之处。因此，在调查顾客满意度时，也应将整个社会的反应考虑进去。
过去在公共场所听电晶体收音机，会对其他人造成妨碍，于是生产厂家竞相改进，开发出声音不会外泄的随身听，并普及至全世界，这可以说是以整个社会为顾客，提高满意度的最好例子。此外，汽车厂商除了马力与速度的竞争之外，同时致力开发排气量少和故障率低的产品，也是相似的情形。
在控制理论中，“部分最适”未必能成为“全体最适”，因此在考虑最适化时，两方面应同时兼顾。上面的例子中，使用者的满意度是部分最适，整个社会的满意度则是全体最适。虽然不是每一种产品都要追求全体最适，但是提供对社会具有影响力的产品或服务的公司，就必须随时注意这一点。
如图（5-4）
6.顾客的定义
由上面所述的内容可以了解，在实施顾客满意经营活动时，对于顾客有各种不同的定义，因此先决定谁是顾客满意经营上的顾客是非常重要的。至于决定的工作则与决定公司未来顾客满意经营的概念是相通的。
即使是同业之间，对于顾客的考虑重点也可能因各公司经营方针的不同而出现很大的差异，当然提高顾客满意度的战略和方法也各不相同。这种战略和方法上的差异，最后即表现在各公司的业绩上，甚至可以说顾客的定义常左右公司的业绩，而且是公司推动顾客满意经营革新的一种战略。（图5—5）□问卷调查
问卷调查法是主要，亦是最常用的一种调查方法，公司销售产品时能否知道准是顾客，满意度的调查方法也随之而异。所谓能够知道顾客，是指能够确实掌握客户的姓名和住址，例如生产产品的生产厂家，明确了解向自己购买产品的公司。以及承办人员是谁。当然不限于生产产品、消费产品生产厂家，服务业也是一样。
银行或信用卡发行公司，将所有顾客都确实地建档管理，航空公司销售机票需了解购票者的姓名等，都可说是知道谁是顾客的例子。
能够知道顾客，亦即能够具体掌握顾客资料时的调查方法比较单纯，只要直接询问顾客即可。这时多半使用印刷好问题和答案的问卷进行问卷调查。
知道谁是顾客时：使用问卷进行问卷调查但是像食品产业或日用品生产厂家等，无法掌握特定顾客，或难以掌握顾客的确实资料，调查起来就比较闲难了。这种情形因为无法事先将顾客特定化，在测定满意度时就必须格外下功夫，它的方法将在后面说明。
□样品测定
下面再来介绍不确定的顾客，亦即没有顾客资料时的调查方法。在这种情形下，利用大量样品来调查，是测定满意度常用的方法之一。
没有顾客资料的情形以消费品居多，因此由公司的角度看不见顾客，但是由顾客的角度，却可以看见几乎所有的人都以某形态，在利用某一公司的产品或服务。这时，可随机选取大量样品（一般人），请他们回答对利用过的公司的满意程度。
不过，当一个企业单独使用此方法来进行调查时，如果所选择的人都曾使用过它的产品或服务当然没有问题，但事实上未必所有的人都是如此。这样的话，就无法从这些人获得对自己公司满意度的资料。若是一般性而且普及率高的产品或服务，造成白费力气的机会不大，但是普及率不高的产品或服务，调查效率就可能相当低落。所以采用这个方法前，对这一点必须先充分考虑。
由此可知，单一企业独自进行时，它可说不是一种有效率的方法。但是如果由多数企业联合进行调查，效率不高的问题即可获得大幅改善。虽然有效率的问题存在，但相反的，它也有一个很大的优点，就是以广泛的大众为调查对象，因此可以收集到不同公司的顾客资料。
也就是说，不需要采取特别的手段，也不需要刻意收集其他公司的顾客资料，即可轻易掌握其他公司的满意度，并与自己公司进行比较。所以，在决定是否采取此方法前，最好先将上述优缺点，和利害得失的关系作详细的分析。
□调查员检查
日本有一本杂志“生活手帖”，每一期选择家庭中经常使用的用品，根据使用者实际使用后的感想，来评定各公司产品的优劣，并观察它们的功能、便利性、耐久性、性能等是否与广告一致。由于评价客观而公正，因此不少家庭主妇是它的忠实读者。这本杂志并未刊登广告，完全以订阅和零售支应开支，因此能确保它的公正性。
另一个测定满意度的方法，就是“生活手帖”的方式。也就是对服务的内容作成统一而客观的评价基准，然后由经过训练的专门调查员，来检定对象公司的服务品质。这时，调查人员必须站在与一般人相同的立场，才能使公司在正常的状态下调查。
至于检查项目，通常根据公司既有的手册等来设定具体内容，然后视实施程度来评价，例如：
“是否看着顾客的眼睛打招呼？”
“应对是否得体？”
“是否配合顾客的语调？”
这种调查可说是先设定顾客认为满意的对应方式，再根据员工实际实施的程度，间接地测定顾客的满意度。由这一点，严格来说它不能称为顾客满意的测定，但是，在顾客特定化困难，以及前面所述大量取样效果不佳时，倒不失为一种有效的方法。
采取这种调查，事前对调查员的教育非常重要，而且，为了使事后的改善能顺利进行，仅可告知现场员工有这样的调查，但不可指出明确的时间。
□潜在使用者调查
前项中所述的调查，由于担任评定工作者都是经过训练，而且对各个公司的服务有充分经验的人担任，因此有人担心他们与实际使用者的感觉有相当的隔阂。站在想直接而且确实了解顾客满意度的立场，这种顾虑可说理所当然。在此情形下，利用“潜在性使用者”来测定满意度的折衷方案乃应运而生。
例如测定某公司的服务满意度时，配合该公司顾客的年龄层结构，从一般人（非调查员）中选出21 岁至30 岁3 人、31 岁至40 岁6 人，41 岁以上5 人，然后让他们实际接受该公司的服务，再根据实际体验的感觉，站在顾客的立场来评价服务的好坏。
要使调查结果接近实际的顾客满意度，调查的人数必须尽可能增加，但是在实施上有其限度，因此，不妨配合公司顾客的结构（如年龄、性别、职业等），选择属性最接近的调查人员来实施。可说是顾客无法特定化时的有效方法。
总之，无法看见顾客时的满意度调查，可归纳为以下三个典型的方法：无法确定顾客时：
利用大量样品进行问卷调查
由专门调查员检查服务品质
由疑似性使用者进行满意度调查
□询问员工和顾客
要知道与顾客之间有哪些具体的接触点，亦有必要详细询问公司内实际与顾客接触的员工，以了解营业人员如何与顾客接触、售后服务人员如何与顾客应对等等，这时常会发现营业人员，在各种意想不到的场合都可能与顾客接触。其次，也可以询问曾实际与公司员工接触过的客户。
有一家公司在测定顾客满意度时曾发生以下的情形。有一位顾客表示：“贵公司的营业人员经常来拜访，但是却从未提供我们所需的资讯或建议，徒然浪费我们的时间而已。”这家公司平时指示营业人员经常拜访客户，这位客户所说的营业人员的确忠实地执行着公司的命令，但是不仅没有提高满意度，反而造成反效果。
在这种情形下，公司就必须调查营业人员是否提供了顾客所需的资讯，并通过问卷中的问题确实地了解。类似的例子不胜枚举，同时也显示了访问顾客的重要性。
询问顾客时还有一点不可疏忽的，就是除了了解与顾客之间的接触点外，还要稍微改变角度，去发掘问题点和可疑点，或许可以由此发现许多意想不到的事实。
三、满意度测定实施中应注意的五个问题□追求统计的正确性
有一家餐厅为了测定顾客满意度，在员工比较轻闲的午餐时间，分发问卷表进行调查。这种调查结果是否正确？真的能显示顾客对这家餐厅的满意度吗？另外，一家百货商场若是以持有该商场消费卡的顾客为对象进行问卷调查，来测定所有顾客的满意度，会得到什么样的结果呢？
这两家公司的调查结果，大概都无法掌握所有顾客的满意度，充其量只能了解其中一部分的满意程度而已。例如前者只能获得轻闲时间顾客的满意度，后者则仅调查到拥有公司消费卡的较重要顾客的满意度。
也就是说，前者的调查结果井未包括繁忙和假日时的顾客满意度，后者则没有包括未持有消费卡，仅偶而利用的顾客（事实上这种顾客所占的比例可能更多），所以调查结果并不能称之为公司所有顾客的满意度。
由这个例子可以知道，要进行问卷调查以测定实际的顾客满意度，在选择调查对象时，应广泛地涵盖各种属性的顾客。这时最好先准备所有顾客的资料，然后从中任意选出。但若要追求更高的正确性，则应采取更精确的方法，将顾客按年龄段或利用的频率（例如银行的存款余额、信用卡的每月平均消费额等）来分类，再按属性的结构任意选出一定比例的顾客来调查。不论如何，在选择调查对象时，应尽可能随机取样。
□提高回收率
曾有个客户在一家外商银行开立外币存款帐户。当时柜台的女职员态度非常亲切，详细说明汇率变动的利益与损失，目前的外汇市场的状况、手续等，令人感到相当满意。
数个月之后，收到银行寄来的问卷调查表，内容是调查新开户时对柜台职员应对的满意度。这时正值日市大幅升值、存款换算成日市后缩水不少，使得该客户心情颇受影响，但想到开户时职员的服务良好，因此按捺住不满的情绪，将问卷填好后寄回银行。
如果客户当时对银行职员的印象恶劣，加上汇率造成的损失，调查表大概难逃进入垃圾桶的命运。假设采取这种行动的人很多，那么回收的资料会出现什么样的结果呢？如果只有满意度较高的人寄回问卷，结果显示的满意度当然比较高。但是否能因为满意度高而感到安心了呢？其实未必。因为背后还有不少抱着不满心情而未寄回问卷的人。要消除这种顾虑，唯有提高问卷的回收率。回收率高的话，答案是否偏向某方面即可一目了然。关于这一点，在使用邮寄调查法时应该特别注意。因为在邮寄的调查中，问卷是否寄回完全取决于被调查者，通常很难期待有高的回收率。因此，利用邮寄的问卷调查要提高回收率，即必须采取一些措施。以下几点值得参考：1.明确说明调查的目的，同时强调寄回问卷有助于改善服务质量，对回答者本身有利。
2.问卷的内容不可过多，以免回答者感到厌烦。内容固然应尽可能详尽，但也必须为回答者设想，最好以3O 分钟内能够答完为限。
3.以礼品对回答者表示谢意，但价值无需太高。
若能注意到这几点，相信回收率必可提高。如果回收率仍然不理想，即应将所有顾客与回答者的年龄结构作一比较，观察是否答案有集中现象，然后再判断调查结果。
□根据分析单位决定样品数
利用抽样调查时，有些人非常注意样品数的多少。取一个较典型的例子，例如一家公司见其他公司收集2000 人的资料进行分析，于是投下更多的人力，收集两倍以上的资料，以求达到更高的精确度。
事实上，这种作法在统计学上毫无意义。4000 人的资料与2000 人相比，并不能达到两倍的精确度，甚至可说相差无几。因此只要能确保相当程度的样品数即可，无需过度在意数量的多少。不如像前面所述的一样，将工作重心放在回收率的提高以及调查对象的选择与代表性上。
如果调查对象不够平均，不论收集到多少样品数，其结果都不足以反映全体顾客真正的满意度。反之，若因为样品数很多而感到满足，轻易相信调查的结果，数量多反而可能起到负面影响。总之，样品的数量应根据实际需要而定。
因此，决定调查的规模（样品数）之前，必须先明确需要什么样的分析。
也就是说，样品数并非越多越好，应按必要的分析单位数（例如公司将全国分成五个营业地区，这五个地区就是分析的基本单位），来设定各单位必要的样品数，最后再合计出全体的样品数量。
□邮寄或当面访问
问卷调查的方法系指将问卷表邮寄给调查对象，待填好后再寄回的“邮寄法”，或由调查人员亲持问卷访问调查对象，当面以问答方式进行的“当面访问法”两种。
后者只要获得回答者的同意，即可当场填人答案，回收率自然比较高，通常可以达到7O％—8O％，其余2O％—3O％包括受访者不在、迁居、拒绝等情形。若要提高回收率和精确度，可以采取这种当面访问的方式，但它的缺点是成本较高。由于调查人员必须一一找寻特定的调查对象，因此需要相当的人力，当然费用也非常可观。
由于成本高昂，因此，很多公司为了节省经费，往往选择回收率稍低的邮寄法。这种方法仅需要往返的邮费而已（正确他说包括邮费、信封成本，书写信封的人力费等），以较少的预算即可实施。即使加上表示感谢的小礼物，每一张调查问卷的费用也不高，还不到当面访问法的1/5。
到底要采取哪一种方法，不妨考虑精确度的需要以及公司的调查预算，同时衡量两者的利弊得失后再决定。
□活用外界机构以确保客观性
进行顾客满意度调查时，必须特别注意的是，只能将其作为检查自己公司服务内容（包含产品或商品在内）的手段，而不可以用来促销。如果根据回收资料，立即寄上DM，反而会导致满意度降低。
尤其是采取记名式的调查，很多人接到问卷时常会担心问卷寄回去之后，业务人员或DM 也将接踵而至。为了消除受调查者的顾虑，可以委托外界与自己公司无关系的机构进行，并在问卷上注明。
活用外界的机构还有一个优点，就是能增加对公司内的说服力。因为外界的机构会毫无隐瞒地报告所有结果，公司内的员工也可以产生安心感和信赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。
这种调查结果也是公司决定未来目标的基础，以及提高满意度的行动依据。由这两点的重要性来考虑，活用外界机构以确保资料的客观性是有其必要性的。
四、经理人与“顾客满意经营”
顾客满意经营的主要原则之一，就是企业经理人（经营与管理者）必须亲自领导这项活动（工作）。这样的做法，一是缘于“顾客满意经营”的重要性；二则是缘于经理人对此所采取的态度会直接影响这项活动（工作）的进行及效果。关于“顾客满意经营”的重要性，前面已叙述过，此处不再重复。下文着重从经理人在“顾客满意经营”中的作用进行叙述。
□经理人的任务
过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少有人能够明确他说明了。
不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。
在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。
直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的关系，来设定贡献目标。
总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有贡献者。
□经理人的特征
所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。
同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行动未取得平衡的管理者等等。
顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让部下接受。
·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。
·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。
·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。
□经理人的行为
1.顾客满意观念促进运动
在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。
创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。
所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触的经验。
制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。
经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。
反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。
顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。
2、顾客满意经营革新的基本顺序
（1）各种方法
实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经常可见的情况。
①恢复应对的能力
所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊断。这种诊断具有以下两个意义：第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了解自己努力的成果具有多少竞争力。
前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。
当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难..等等，都是应对能力减弱的象征。
这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。
“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动习惯是非常重要的。
②为补强成熟商品而改善服务
在成熟的市场中，同业各公司的产品品质几乎已没有什么差异，竞争非常激烈。如果公司经营这种事业，如何保住既有的客户是最大的课题，服务的竞争力则是最重要的关键。若产品不是第一，那么服务就必须优于别人才行。能够提供优良的服务，不论顾客或竞争对手，必然都会留下深刻的印象。
在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待的分析。
③为扩大事业而创造顾客满意
市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势是不可缺乏的。
最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测定也不可疏忽。
顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续性。
因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务”
的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。
④革新僵化组织
在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企业病。
引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大或改变。
前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产品的服务好坏已成为购买与否的决定因素，但是很多公司对于服务等软体的投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司仍采取同样的对应方式。
这些企业常会出现内部的本位主义和阶层间沟通的隔阂、重视组织统制的指示命令型经营方式、过度依赖手册而缺乏营业人员的感性和创造性等缺点。
发生大企业病的企业必须导人革新体制的手段。过去悠久历史中培养出来的优良体质固然需要传承下去，但是对于从事新事业时可能造成障碍的意识、行动习惯，甚至企业内惯用的语言，都有必要加以改革。例如员工应一律配戴识别证，顾客来访时填写资料并配戴识别标志的措施则最好免除。另外，员工面对顾客和电话交谈的礼貌也应重新检讨。
企业揭示有关服务的明确理念也非常重要，同时检讨各人的工作，是否有各部门联系不足或造成顾客不便的情形。以上所举只是一些常见的例子，既然着手顾客满意经营，就应从各方面革新企业的体质。
（2）顾客满意经营革新的步骤
经营革新的活动主要分为以下三个主轴：·改变产品与事业的制造革新
·改变工作与经营方式的方法革新·改变员工理念和行动的思想革新当然各企业依所处竞争环境、过去与现在经营方式的不同、过去培养的企业体质的差异等，各革新轴的分量也互不相同。
顾客满意经营革新中的主轴则为后二者。首先必须推动思想革新，加深有关服务的概念与理解，以创造从事顾客满意经营的体制。另一个是实施能够获得具体实效的方法革新，以提高相应效果。
顾客满意经营非一朝一夕能够奏效。通常需要先拟定三年计划，同时配合上述三个革新轴来实施。其中的方法革新可分为五个步骤。
步骤一：经营观念的再确立
顾客满意经营是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定、由经营者和管理者为主导等三个原则为基础。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的观念，将企业内不成文的规定形成文化，冉经过反复的检讨与确认，使这种观念深入整个企业。
步骤二：顾客满意度的测定与解析观念确立之后，掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查，最后参考调查结果，订定提高综合满意度的改善计划。
步骤三：产品或服务的改善与改革每个年度分别订定产品和服务的改善计划，决定重点项目的实施满意经营，然后付诸实行。
步骤四：实行结果的评价与行动
定期实施满意度测定，并确认改善计划是否有效。不理想的部分继续加强或改变方法，已达到目标则向新的项目挑战。如此反复进行，以持续性、组织性地提高综合满意度。
步骤五：顾客满意企业文化改革
通过以上有系统的营运，确立企业内部最重视顾客接触点的价值观和行动习惯，建立除去障碍的组织与方法，进行连续性的改革，以改变企业的文化。
本章中仅就顾客满意测定与企业文化的改革进行了论述，另外章节将对这两部分以外的服务经营活动加以说明。
如在航空货物运输方面已建立起稳固地位的飞递航空，就标榜着服务的观念——“保证隔日送达”（AbsolutelyPositive-lyOvernight）。这个观念简单而明确，可以应用在任何广告中，已广受消费者认识。
该公司为了实现这句口号，不断改革配送系统和资讯系统。而且，更重要的是“保证隔日送达”的观念，已成为所有员工工作上的共同基准。
所谓服务观念，我们可将它定义为“企业对顾客的服务保证”。为了使顾客满意，企业明确了解应该做什么以及应该如何做，对任何企业而言都具有非常重要的意义。
3.树立服务观念
许多企业己逐渐将竞争的重点从产品转移到服务上，不过，真正采取积极行动，将服务当作经营之一环的企业还不多见。虽然没有服务观念，事业依然可以持续营运，但是在产品和设施差异越小的现状下，具有特色的服务观念以及实现这种观念的行动，已成为影响产品销路的重要因素。
站在第一线上的营业人员和他们的主管，每天会经历数十次甚至数百次与顾客接触的机会。在每一次接触中，服务的观念，能提供营业人员采取适当行动的讯息，和共同的标准，使他们面对顾客时能在最短的时间内，判断应采取何种态度。
经过深思之后确立的服务观念，可以将经营者的想法，顺利地传达给每一个营业人员。说得极端一点，仅仅数个句子的服务观念，往往比100 本手册更能促使顾客满意。而且，设定服务观念过程，也有助于将顾客的期望深植于企业之中。
因此，在决定企业的服务观念时，务必所有高层领导者尤其是经理人都能参与。反过来说，高层领导者尤其经理人的关心和强有力的领导统御，是决定服务观念的重要关键。
（1）服务观念的设定方法
服务的观念大多依各企业所经营的事业、服务的特性，以及企业内的特色来设定。这种观念可能是创业的艰苦过程中产生的，也可能是经理人本身的经营哲学或价值观，它们形成的经过很难用具体的步骤来表现，本文将各企业的观念重新整理后，归纳出顾客满意经营上一般性的步骤，通常可以分成下列五个阶段。
步骤一：
有关本身企业事业环境的资料收集与解析。收集的资料因事业种类和型态而异，通常包括立地条件、顾客、竞争关系等情报，过去实施过的顾客调查，也可以作为资料。
这个阶段的主要目的，是从服务的角度再一次客观地检讨自己公司所处的环境，以掌握市场的状况和公司的立场。
步骤二：
重新整理公司有关服务的历史，并与公司内各层面的员工沟通。过去所进行的顾客服务具体例证、经理人的语录、有关服务的年度方针、给顾客的讯息、竞争对手和业界服务的动向、社会趋势等，都必须依时间序列加以整理。
由这些资料的分析，可以重新认识自己企业所重视的价值观，并可借以达到高层干部之间有关服务之情报的共有化。
公司内的沟通则是为了收集员工们对服务的想法，以及了解第一线员工的意见。这时可以发现经理人对服务的认识，与第一线员工或顾客的感想之间有相当大的差距。
最重要的是，从顾客满意度的观点，客观地检视收集来的各种资料，确实地发现自己公司服务方面的特征和问题点。
步骤三：
以步骤一、二获得的资料为基础，去了解自己公司必要的服务要件为何。
在“服务要件分析”中必须明确发现本身事业的特性，并将必要条件重点化。由于这是拟定公司服务战略时的基础。因此要慎重研究。待能够满意的要件齐备之后，再一次确认这些要件，是否能够抓住公司事业所必要的服务的本质。
步骤四：
将关键词汇抽出，设定服务观念。
到步骤三为止，曾出现的各种词汇、设定者本身的服务信条、员工们认为重要的词汇等，全部收集起来。由于在此阶段中将决定构成服务观念的基本词句，而且，它的影响力与高级干部的理解、满意、共鸣的程度成正比，因此最好高级干部全员参与。
服务观念的内容包括“以什么样的心情”或“以某种具体的基准”，将“什么样的价值传给某人”，并尽可能简单明了，让任何人都容易了解。
步骤五：
服务观念渗透整个企业。
要使设定好的观念渗透至整个企业的每一个角落、方式很多，例如让员工每日诵念、印在公司的信纸或传票等用纸上、张贴印有服务观念的海报等。
（2）服务设计的四个要素
在顾客满意经营上，由于服务满意度牵连各种因素，因此提高服务满意度远比提高产品满意度困难。
要使顾客满意，必须均衡地满足机能性满意和情绪性满意两个要素。由企业所采取的手段来看，可分为销售网络、营业时间、订货方法、商品配送方法等的“系统服务”，销售设施与设备、型录与广告单等的“物的服务”，以及知识与资讯的提供、面谈等的“人的服务”三类。在设计服务时，必须将三部分作最佳的组合。
服务的设计还有以下四个要素：一是服务观念，其次是以服务观念为中心，依部门和机能不同分别制定的服务方针，是能显示达成水准的服务水准目标，最后是达成目标所需的判断和行动基准。
所谓服务方针，换一种说法，就是顾客保证的服务内容与方向；服务水准目标则是指对服务的保证程度，都必须由经理人亲自聆听顾客的意见后设定；判断的行动的基准可依据手册，但是手册的内容必须由营业人员起草，再与经理人讨论之
后定案。
经理人思考服务方针和目标，然后传达给员工的过程中在部门内所作的沟通，以及员工们集合讨论判断的行动准则。再向经理人提案的过程中所作的沟通，是让每一个人实际体认服务观念，使方向一致的重要手法。
（3）拟定新手册论
提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一，希望大家了解，这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。
业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任基准”，也就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。
服务所需要的，是衡量顾客满意的一个标准。什么时候顾客感到不满？
什么时候能够让顾客满意？这种衡量的基准就是服务手册。将它称为判断与行动的标准，原因就在这里。
顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必然能够提供最佳的服务。
服务的判断与行动基准必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分：①做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事②顾客希望公司为他们做的最低限度的事③必定能使顾客感到高兴的事
五、企业实例
观光饭店、餐厅等服务产业，由于顾客对服务有较大的选择，而且顾客是否满意会立即显示在工作业绩上，因此对顾客的满意程度一直非常关心，而且也一直努力谋求顾客满意度的提升。
但是，在生产厂家方面，过去大多认为提供产品给消费者是企业本来的任务，对于购买和利用这些产品的顾客是否满意却常被忽略。
主要是观念而非技术
提到顾客满意经营，很多人立即会想到如何进行调查，调查内容是什么。
其实，它最重要的并不是这些技术上的问题，而是有关顾客满意度的观念。
没有明确的观念，即使追求顾客满意也没有什么意义。
顾客满意和顾客满意测定的目的
其次要了解的是，为什么要追求顾客满意。以前，很多厂商就曾实施过顾客满意调查，并被视为市场活动的一环。了解它真正的目的，正是传统市场调查与顾客满意测定最大的不同。
假设产品和服务无法使顾客满意；顾客满意经营可以由顾客的角度来探讨原因所在；以何种策略来提高顾客满意度等，并发现自己公司组织营运和管理上的课题。定期实施顾客满意测定，则可以掌握公司努力提高顾客满意所获得的成果。
服务管理
服务管理的实施方法如图5—6 所示，根据公司的服务观念，按①至⑤的顺序实行，最后再将⑤“顾客的评价与分析”的结果应用在①“服务目标与方针的设定”上，形成一种循环的活动。员工高昂的勤劳意愿和能够提供更佳服务的体制，成为实施服务管理的必备条件。（图5—6）图5—6 服务管理循环图
以下所介绍的案例，均系按构成服务管理之基本活动的顺序来说明，读者在阅读这三个案例时，应着重品味这些公司在“服务管理”中是如何把握和体现上述两点的。
□实例一花旗银行
花旗银行创办于1812 年，共有员工88500 人、是美国最大的银行，营业网遍布世界89 个国家，总公司设于纽约。
花旗银行的营业部门主要分为个人金融部门与投资、法人部门两大类。
个人金融部门又区分成4 个部分。每一个部分都有负责服务的主管，每个分公司内也设有专门担任服务工作的人员。以下即针对该公司个人金融部门的服务提升来
说明
花旗银行对服务的看法
①花旗银行认为在银行业界中，银行业务本身各银行之间并没有太大的差异，因此只有借服务水准的提高来达到竞争的差别化。而且，在服务的改善上，需要有长期性的机构来负责。
②花旗银行认为不论在任何一个管理层次上，服务都是非常重要的一环。这种重视服务品质的观念，已深入从经理人到第一线行员的所有员工心中。
③花旗银行认识到银行的利益和生产力，与服务品质有很深的关系。
④花旗银行体会到唯有把握顾客满意的观念才能实现服务水准的提升。
服务目标
据说花旗银行的服务目标，是达到迪斯尼乐园般的水准。具体地说，也就是“热情而能干的员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问题。”
服务水准提高的作法
投资与法人部门从1989 年开始致力于服务的提高，但是以个人为对象的部门，1979 年时VISA 和MASTER 信用卡部门就已展开了服务提高的活动。所有分公司每个月向总公司的经营层报告一次服务的实施状况，这种频率与业绩报告相同，由此可知花旗银行的经营者重视服务的程度。
图5-7 花旗银行服务品质提高的概念与体制作法服务提高的整体概念
图5—7 是花旗银行有关服务提高的整体概念，另外，服务提高活动的目标则包括以下三项：
①顾客的满意。
②利益的扩大。
③服务管理方法的确立。
服务的基本条件
花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：①优秀的员工——优秀的人才是指：·清楚了解自己的工作内容是什么，并具有责任感。
·必须具备专业的知识。
因此，花旗银行经常选择具有伦理观念和士气高昂的人加以教育和训练。并且为了鼓励员工，从1983 年起，每年选出5％的员工颁发优秀服务奖，以示表扬。
②解决问题
在美国，每10 位不满意的顾客，只有一个人会提出申诉，大多数人即使遭遇问题也默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心中的问题并加以彻底解决
花旗银行为了培养管理者和第一线员工的问题解决能力，采取了名为C —TEAM 法的品质管理法。
C：Charttheprocess
T：Theorizeabouttheproblemsandcauses E:Examineproblemsbymeasuringthem A：Analizerealcausesofproblems M：Modifyprocessbyimplementingsolution ③适时
指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如在柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。
提高服务质量的组织条件
要提高服务品质，须做到三点：
①经营层的积极参与——经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服务为导向的企业文化。
②有效率的手段——负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织、设备等，以提供高品质的服务。
③服务的基准与测定
①服务的专业化——给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可信赖的服务。
改善服务的过程
服务品质提高活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够在第三阶段达成目标者，据说目前不过二三家而已。
第一阶段———实施与开发
第二阶段———包含与同化
第三阶段———完成（大体上）
第四阶段———维持与管理
顾客满意测定
（1）顾客满意测定的方法
①回收有关满意度的调查问卷。
②分析顾客的答案，发掘“WHY”与“WHAT”。
③采取改善计划。
（2）顾客满意度测定的种类
①GoB（GeneralCustomerBase）Survey——针对银行所有业务的满意度，进行抽样调查（每年一次）。
②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）———除了邮寄之外，可同时使用电话调查。
③BSS（BranchServicestudv）各分公司的满意度调查———各分公司分别以100—200 个样品数进行调查。
④ContactorSurvev（个别业务满意度调查）———以电话服务部门为例，任意抽样使用者，寄回1～2 页的问卷进行调查。每个月统计一次。
（3）问卷问题的观点，大略可分成以下三种①利用频率
②重要度
③满意度
（4）重视的项目
问卷中有一个问题：“最近六个月银行的服务是否有任何问题？”花旗银行最注意“YES”的回答率（问题发生率）。
□实例二保德信保险公司
保德信公司（ThePrudentialInsuranceCompanyofAmerica）是1875 年由美国人约翰·德莱登设立于新泽西州。当时美国已有二三百家保险公司，全是以富有者为对象的高额保险，低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。
因此德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额50～200 美元的产品，展开了他的保险事业。
保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险、成为一家综合保险公司。另一方面，又收买不动产、住宅、证券公司，扩大业务范围，使它个人已成为美国最大的寿险机构。
近年来，在消费者运动的庞大压力之下、美国保险业者开始大力提高服务质量。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务质最急剧下降，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务质量提高运动的原因。自我防卫的成分远远大于真正为了顾客。
服务提高的方法与历史
保德信在40 年代开始经营高额保险，并提出“高品质服务”
（QualityService）的观念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，并未在意服务的质量。
70 年代，保德信引进了电脑系统，以谋求事务的精简化和经营的效率化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致效益下降。也就是说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失，远远大于这些设施所降低的成本。
保德信于1980 年进行组织重整，将公司分成个人保险、团体保险、法人投资、个人投资四大部门，同时确定企业观念。并确认以顾客为导向。
1988 年，保德信引进了顾客满意测定制度，同时建立表彰制度，建立QSA 奖（QualityserviceAward 质量服务奖。）1989 年，保德信设置了检测组织QSO（QualityServiceof-fice）———质量服务办公室。
企业观念
保德信公司于1980 年设定新的企业观念，以便提高商品、服务的质量和培养高素质的员工。他们付出高额的学费重新学习服务的重要性。该公司创业时的崇高理想，经过数十年的时间后己逐渐褪色，转变成保守的利益导向，这次企业观念的重新设定，即可说是对这个倾向的一种反省。
①QualityProducts（高质量的商品）②QualityService（高质量的服务）③QualityPeople（高素质的员工）保德信公司希望根据此观念，提供更佳的服务，并带来更好的业绩。不过，完善服务管理体制需要相当长的时间，因此直到1989 年才稍具规模。至于这种QSA 的成果要反映在经营数字上，则还需要3 年左右。
教育与训练
在美国，保险公司的代理店成立后，大约5 年就会结束营业，员工的流动率甚大。因此，保险公司必须经常找寻新的代理店，并忙着进行商品教育、市场教育和营业技术的教育与训练，而无法顾及服务质量的提高。保德信公司为了提高顾客的满意度，目前正在实施员工能力的开发。
三种调查
保德信公司从1988 年开始实施顾客满意测定。为了提高服务质量，所实施的调查包括以下三种。
·顾客（个人）问卷调查
·代理店（人）问卷调查
·分公司经理问卷调查
（1）顾客（个人）问卷调查（顾客满意测定）利用邮寄法，每年一次对45 万名个人客户进行问卷调查。17 页的问卷共有108 个问题，合计有389 个答案供调查对象选择。虽然没有提供任何礼物，回收率仍高达3O％。问卷的内容主要分为8 个部分。
①整体的满意
②有关代理店的问题
③有关代理店以外的职员
④有关最近刚加入的保险合同
⑤与业务人员的接触
⑥有关问题解决
⑦有关其他保险与金融商店
⑧回答者的忠实度
除了调查之外，保德信还与其他公司的测定结果进行比较。根据比较结果，顾客对保德信公司的评价以中等为多。该公司已定下目标，在5 年之内脐身最优良的五家公司行例，10 年之内跃居第一。目前，美国顾客满意度排名第一的人寿保险公司为NorthwesternMutualLifeInsurance。
（2）代理店（人）问卷调查
保德信公司共拥有2.5 万名专业代理人，保险业务主要都是通过这些代理店来开展，代理店的应对方式对顾客满意与否具有极大的影响，因此代理店也被列为调查对象。
代理店（人）调查的问卷内容共有12 页，每年调查一次，每次约2 万人，回收率约40％。
（3）分公司经理问卷调查
除了顾客和代理店之外，还对各地区分公司的管理者进行调查，这可说是对自己公司的服务的自我评价。回收率高达95％。
奖励制度
1988 年实施C** 的同时，也设置“质量服务奖”作为奖励制度，以表扬提供优良服务的个人。对员工的奖励制度是美国企业的一项特色。保德信公司的奖励成本，每年合计约150 万美元，奖励内容分成以下三个部分。
①被提名为奖励对象的员工均赠送马克杯。
②各分公司的优秀员工可获得50～100 美元的礼券以及置于桌上的盾牌，得奖者的比例约5％。
③最优秀“质量服务奖”。
每年表扬四次，每次选出15 名优秀者，接受各部门推荐，然后由“质量服务奖”委员会决定，得奖者可以在希尔顿饭店享受三天的假期。这一项奖励的选拔标准还有一个特色，就是未将效益考虑在内，纯粹以服务的好坏为依据。
QSO
1989 年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设置QSO（QualityServiceOffice）。其目的主要是由内部自行检测各部门或各分公司的经理，是否致力于顾客满意度的提高，并借以促使所有员工都能达到该公司所追求的高质量服务。
□实例三法国伊波牛排连锁餐厅
最后一个例子来介绍最典型的服务业——伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅。
这家餐厅是现任总经理吉纳德1965 年赴美国旅行时，由美国速食产业引发灵感而创办的。1968 年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附近就有21 家连锁分店。每天的营业时间从上午11 点至深夜1 点。
餐厅的顾客主要定位于25～40 岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为主。
表5—2 是以10 年为周期的经营数字，将1970 年和1990 年作一比较，1990 年员工每个人的平均客席数仅及1970 年时的1/2。但顾客的周转率增至2.5 倍，每人平均顾客数增至1.28 倍，顾客的消费单价也从24.19 法郎提高至111.64 法郎，是1970 年的4.61 倍。
由此可知，餐厅员工的工作量几乎未变，但回转率和消费单价提高，使营业额得以大幅增长。
企业观念
伊波餐厅的经营观念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务质量，使顾客获得最大的满足”。但是这个观念并非创业当初就己设定，而是由后来的失败经验中体会出来的。
80 年代前半期，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上扩大了的规模，结果导致服务质量下降，顾客迅速流失，效益也随之恶化。由此失败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营观念。
服务观念
伊波餐厅的服务观念是“永远不觉得做的太多”，并将它印在菜单的封面上，以传达给顾客。这个观念也是基于对过去的反省而建立起来的，它的目标是让人觉得员工们是在把顾客当成自己的好友。
年店铺数员工数（ 人）客席数利用客数（ 人）营业额（ 100 万法郎）1970 1 26 120 62000 1.5
1980
1990
5
21
367
1300
790
3000
1395000
3986000
83.5
445
1970 21 50 25 64.3 296
年
每人平均
营业额
每人平均
客席数
每人平均
年间顾客
人数
年间客席
周转率
消费单价
1970 57690 4.26 2380 516 24.191980 227520 2.15 3800 165 59.851990 342300 2.31 3066 1328 111.641970 5.93 0.5 1.28 2.57 4.61
追求的人才伊波餐厅所追求的人才需具备以下几个条件：①具备服务观念。
②严格控制质量。
③对顾客宽宏大量。
因此在员工的募集上非常谨慎，并设定严格的标准，先进行初试，然后由各分店经理亲自面试，能够通过此番考验者才得以被录用。
新进的职员先在被称为“伊波学校”的内部人才训练单位，接受三个月的职前教育，根据服务手册，学习工作上的理论与技术。担任训练的讲师有公司的主管，也有外界的专家，负责培养新进人员的服务观念和随机应变的技巧。
除了新进员工之外，伊波公司对在职员工的教育与训练方面也非常重视、而且教育方法按职务和等级而异，例如对平均年龄33～34 岁的分店经理，教育期间即长达六个月，主要的目的则是培养他们领导和促进部下活性化的能力，并教育他们彻底扮演好指导者而非命令者的角色。
顾客满意测定
在工作质量管理方面，伊波公司采取了四个方法。首先是由总公司的干部对所有连锁店进行巡回指导。
第二是在菜单上征求“给总经理的意见”（参照图5—8），并举行宴会，招待提供意见的客人。除了经营者外，各连锁店经理也参加宴会，与顾客交换意见，一方面了解顾客的需求、不满和期望等，同时也借此联络彼此的感情。
伊波公司的菜单
〈服务理念〉
“伊波餐厅永远
不觉得做过多”
欢迎您的批评与指教
请与我连络。
我将亲自为您服务。
总经理
克利斯汀吉纳德
第三是加强餐厅中最重要的商品———肉类的质量管理，由各连锁店的主厨亲自监督。
第四是顾客满意的测定。伊波公司从1987 年起开始实施顾客满意测定，每年两次，1987 年时的满意度为77％，1989 年11 月提高至87％，1990 年6月则为82％。
伊波公司的顾客满意测定是委托外界的调查公司来进行，问卷中包括50个项目，每次的样品数约4500 个。每一次调查的时间大约一个星期。
顾客满意测定的结果主要有两个用途，一是用来作为各连锁店经理的评价，第二是作为改善服务的依据。经理的评价80％按顾客满意测定的结果来决定，其余20％由业绩来认定。由此也可以了解营业额与顾客满意度之间有相当的关系。
关于第二个用途，要求各连锁店经理针对该店最令顾客不满意的三个项目提出改善计划，井给予一年的时间限期改善。一年后的顾客满意测定中若发现仍未改善，连锁店经理即面临被解雇的命运。
奖励制度
如前面所述，伊波公司严格地利用顾客满意测定的结果来考核连锁店经理。对于成绩良好的经理也设有名为“ManageroftheYear”的奖励制度。获选”ManageroftheYear”时，总公司将帮助他实现未来一年中的梦想。例如过去有人希望免缴一年的税金，结果由总公司为他代缴，有人想担任一年总公司的总经理，结果真的如愿以偿。
提高顾客满意度的员工策略
（1）工资制度
由总经理到第一线员工，基本上都是采取比例工资制度（15％的服务费分红）。各人可预先获得工资的点数，然后依此点数分配客人所给的服务费的15％。经理以上人员另外可获得主管津贴以及顾客满意评价、业绩评价而定的业务津贴。
女服务员的每月平均收入13000～14000 法郎，超过一流企业。经理的年平均收入更可达60 万法郎。
（2）休假
各连锁店的员工分成四组，采取三组工作、一组休息的制度。也就是说，每工作三天就有一天休假。
（3）员工参与
女性员工占多数的服务业，服装的设计、颜色、材料等对工作效果有很大的影响，因此，伊波公司的工作服装的类型均由所有员工共同决定。每年花费在服装上的经费，合计约230 万法郎。