第6章鼓励员工学习

当今世界，充分利用员工的知识是一个重要的成功因素，但是随着知识的发展、分化，仅利用员工现有的知识已显不足，为继续运用知识创造财富，员工们自身必须跟上时代。若不对“知识之井”进行不断地补给，它终将干涸。管理者们现在看似已经意识到他们的人力资本必须不断充电才能迎接新的挑战，但是正如对话所示，他们并非总是清楚其中的内涵。

“我们是一个学习型组织，”接待我的经理说道。

“您为什么这么讲呢?”我坦率地问道。

“我们安排社区学院在方便的时候授课。”他回答说。

“这样做很有独创性。”我表示赞同，“还有别的因素使你们成为一个学习型组织吗?”

主管停顿了一下，接着说，“大家可以在午餐时间或下班后上课，而不必出去学习”。

“太棒了，还有别的因素吗?”

经过一些其他的努力之后，对话无法进行下去。

某些组织有时因其有上述的一些特点而错误地宣布他们是一个学习型组织。一个学习计划的内容比仅从当地大学里引入一些课程，要丰富得多。本章将讨论如何建立一种学习计划，而此计划又能促使组织标新立异。那么什么是学习计划呢?首先当然是培训，它是任何学习计划的一个重要组成部分，通常它是显见的，耗资最多的方面，但为更好的满足员工们的需要，一个完善的学习计划由三部分组成:

. 正规培训和发展计划

. 鼓励非正式的学习

. 奖励学习

正规培训和发展计划

这种计划几乎为所有人所通用。它们是由内部培训部门提供的正规培训课程，或是放在办公桌旁的具有公告性质的小册子。

它可以是单独的授课或经过精心编排的连续的系列学习材料。其共同特点是在一定时期内，将大家聚集在一起，接受相同的知识、技能和理解力培训，但重要的是不能把培训和学习混为一谈。

培训和学习之别

培训和学习里有差别的，我可以参加培训课程，但并不意味着我已经学习。我可能不接受教学观点(例如分权)，它不能和我的实际工作联系起来，或者已经具备这种能力。仅因为我参加了与自己观点相矛盾的培训课程而就此改变看法，这并非易事。除非知识员工真正把培训内容应用于工作中，否则不能说是学习。

因此，正规培训不一定成为学习。

也并不是只有培训才是学习。美国劳动部和马萨诸塞州的牛顿劳动力发展中心公布的一项重要研究表明7 0％的现场学习是非正式的。我们运用直觉感知这些问题的答案。我通过一个培训课程学习如何作计划，但是我通过工作过程学习计划部署的策略和技巧。

无论耗资多少或多好的运作，一个培训计划并不能确保你的组织是一个学习型组织。知识员工需要的是学习，而不是简单的培训。既然7 0％的学习是非正式的，尽力制订鼓励这种学习类型的计划就显得非常有意义。这并不是说你需要花费7 0％的财力或精力，而是需要你更多地关注和创造一个良好的学习环境的重要性。

正规培训的重要性

我不主张组织取消或大量削减正规的培训计划。相反，我经常发现，相信你也有同感，那就是一堂深奥的课程，我可能到最后才能领悟，但它却使我学得更快、更持久和融会贯通。

例如，我去参加一次新任高级经理培训课，由已退休的执行主管拉里授课，他让我们分成小组解决他所遇到过的一个难题。

我们小组须接受超负荷的培训或其他安排，因为我们提出的方案事关几个人的终生薪水。当我们洋洋自得地在班上展示未加斟酌的答案时，引起哄堂大笑，但不是来自拉里。他将我们的报告撕成碎条，训导我们要像对自己一样去对待那些信任我们的人，对这种信任无论多么困难或麻烦都要履行我们的责任。

我们的小组成员夹着尾巴回家了。但直到今天这次教训还印在我的脑海里，影响着我如何审视自己在组织中的角色。没有那堂课，我想自己最终只不过是一次学习而已，而有了这堂课，其鲜明突出的观点，使我终生受益。因此，我不主张放弃正规的培训、但它也并非全部，它只是促使你的组织成为一个学习组织型的一种工具。

为确保能有效地运用这一工具，你的学习计划应考虑以下几点:

组织的学习计划要与组织的战略优势相联系我们吃惊地发现，组织常常不太关心培训是否真正对组织战略的实施有帮助。组织培训的目的是改变员工的行为方式，否则你为何要做呢?正规培训是耗资最大的培训方法之一，但这并不是放弃的一个理由，但你要确保其投入确有所值。

你需要与公司的战略方向结合起来做这件事，如果它将是一个发展方向，例如低成本的电子维修服务商与电子维修相关联的技术培训就是其培训的一部分，这就如同管理存货、售后服务、优化流程等环节一样。

危险的是几乎所有的培训都可以被认为是合理的，即使现在不需要，将来还是会需要。参加一门编织篮子的课程，它可增加手工灵巧、手眼的协调性，并可放松自我。瞧我在说什么呢?我是说既然所有的培训都可以认为是合理的，那么你就更需要集中在有利于实现公司战略目标的方面培训员工。

说了这么多，无论如何，你也该暂时撇下“有用的”这个定义。下面我将谈论为什么要和如何制定个人学习计划。

强制性培训

当组织开始把训练和战略目标结合起来时，必然会引发一种呼声，“每个人都该接受这种培训。”有时此话不假，当就一个关键问题争论不休时，为解决这种矛盾，你可能会强制的安排一些培训课程。这种培训的益处有:

. 提供新的行为选择人们有时真的不知道或没有这种能力—是选择大声争论呢，还是搁置矛盾。培训通常可以拓宽人们的思路。

. 确定正式的行为规范培训能告诉员工你想让他们做什么。

在我们讨论的案例中，为解决争论而进行的强制性培训反映了管理高层引进相关的新处理方式的热望。同时，即使你不准备将这些行为真正付诸实施，一点也不会影响培训对管理高层信号的传递。并且，它仍是一个重要的传递信号。

. 提供通用语言提供通用语言带来的益处不可低估。如果你希望所有人向同一方向前进，你必须让大家对“向左转”

或“变得更好”有一个统一的理解。假如你不做，将错失员工们和谐工作的机会。

另一方面，强制性培训有一些显见的缺憾:. 费用高。

. 目标不明确。如果我已经具备解决冲突的能力，那么我可能从培训中得不到太多收获。

. 通常需要一些监控系统。要确保员工参加培训计划，否则，那些最需要接受培训的员工很可能由于“太忙”而缺席。

. 可能取消(由于缺乏资金)更为迫切的个人培训需要。由于要为个人培训计划留有一定的培训预算，你经常会为确保强制性培训而减少培训课程科目。

总之，强制性培训是使组织步调一致的强有力方法，但必须充分注意其对组织造成的成本增加。

个人学习计划

拥有正规绩效评价系统的公司通常同时也有培训的需要。你可能希望这种评价系统能延伸出员工的个人培训计划，这个计划描述出员工们成功所需要的经验和培训。组织可以在某些方面给予帮助(例如课堂内的软件培训)。但员工也应该在其他方面做出努力(例如，即使对一乏味的项目也要尽力而为)。这个计划不仅要让员工明白什么是他们所需要的培训，而且还要让其开始对自身的培训负起责任。

以前，我不赞成对与战略目标无关的培训拨款，但可以允许人们对此保留看法。这个看似自相矛盾的观点能否得以解答，要看个人的理解水平。如果培训部门正在开展这项工作，要明确实现战略目标所需的关键技能，并纳入培训计划的申请之中。愿望和需要虽然因人而异，与战略计划无关，但对员工个人很重要。

战略计划和个人愿望之间的联系很多，有时是密切相关。通过在个人培训方面留有一定自由度，以实现对不同层次的个人进行相应的培训投资。你或许已接受这样一个事实，那就是不同的人可以从不同的培训中获取智力资本，这并不是说将培训全权委托给个人，组织计划或许还没有被人们接受。它不能直接与战略目标相联系，但可能满足人们的娱乐需要。

选择课堂培训

正式编制课堂培训计划时，应鼓励专业的培训人员，判断这种培训的需要是否可通过非正式培训(下节讨论)或下列的方式即可获得，而无须课堂培训。

. 清单：这些应涉及全过程的各个步骤，例如，在飞机下降滑行之前飞行员利用清单，确定所有的安全要求都已完成。

. 软件：可以实现的，为完成任务如写信和其他技能而设计的商业应用软件，这样做的益处是可以降低培训成本。

. 改变工作流程：流程重组告诉我们有时在解决像产量不足这样的问题时，不要去教员工们如何比以往更充分的利用时间，而需要简化工作流程，这样能起到事半功倍的效果。

. 改变组织文化：管理者常试图用培训来解决组织文化问题，在员工中可能存在许多冲突，管理者的处理方法可能倾向于将每位员工都送去培训，而忽视他们之间的职责不清的问题。她武断地分配工作，不管你能否胜任，你都知道是谁做的决定。在你认为确实需要改变组织文化时，才做这种培训，否则就别做。

. 阅读材料：这一点经常被忽视。商业杂志和其他资料，无论是电子的(如因特网)还是印刷的，通常的学习材料特别是对那些临时雇佣的员工尤为适合。

鼓励非正式学习

你的亲身经历告诉你，最好的学习体验是在有人向你介绍一种新技能时，或通过一位先行者让你的技能更趋完美时，或是在你们的小组成员围着桌子喝咖啡聊天时获得的。几乎所有的非正式场合中都存在着如何使工作更简捷、更迅速和更富创造性的学习机会。

速度和创造是知识员工的两个特点，为挖掘他们的智力资本，使其保持持续的竞争能力，在组织中充分运用非正式培训，对于成功管理知识员工来讲是非常关键的。

然而，非正式学习很难确立和塑造你的战略目标。由于它非常零碎，你不可能在需要获得和运用知识的时间、地点和方向上，恰好遇到这种非正式学习的机会。并且无论对其的正规化进行多少的尝试都是枉然。因此可以理解大量的公司培训活动被重新严密地拟定在培训计划之中。不过在你不能将出现的学习正规化时，你可以创造条件使其正规化。在本节，我将谈及几种方法，包括建立互帮计划、出席会议、在职培训和一起学习。

互帮计划

互帮计划的概念是将组织的高级职员和几个低级职员结合起来，在前者能够帮助后者共同领会业务工作和获得成功的前提下，由前者不时地对后者进行逐一的单兵教练。由于组织开始认识到这种从高层工作中分离出来的临时突击小组的更替将越来越快，这种互帮计划看来又将重新流行。组织正在探索一种方法，使其能迅速跟上即将形成的团队。互帮计划是一种能将组织的某个层次的经验传授给另一层次的有效方法。

互帮计划同样可以增进同层次员工之间的交流和学习。便如，I S M / I B M全球服务公司的职业软件( C a r e e w a r e )给新员工配一个“伙伴”，他帮助新员工找自助餐厅，正确填写表格，并且告诉员工有困难找谁帮助。由于通常情况下，互帮计划首先产生于管理活动中，所以，我的大多数例子也是关于管理方面的，但它也适于同事之间的其他方面。许多组织刚开始实施互帮计划时，难免会误入歧途或过多地耗费组织资源，但当步入正轨后，互帮计划就会成功地鼓励员工们共享知识。就像花点时间去考虑员工为什么不能经常完成工作一样，这么做是值得的。

为什么制订的互帮计划不能奏效

是否实施一个互帮计划会因为其固有的编制缺陷，如结构问题，或参与者的态度而举棋不定，让我们就这两方面来加以讨论。

结构问题

. 辅导者在组织中过于高层我见到很多组织将非常低层的员工安排或选择级别很高的人做辅导老师，关系一直很糟糕。他们无法有共同语言，管理者的知识和经验对新员工的需要来讲过于深奥，员工需要的只是把书本知识运用于经营实务或将自己在一个项目中的定位，而这些是辅导者在很久以前做过的，很可能已经忘记该怎么做。拟定互帮计划时，在辅导者能高出学习者多少层次上定出指标界限。

基层员工应由中层管理者来辅导，依此类推，中层学员由高级管理者辅导。

. 辅导者没时间辅导辅导者了解应自己能花多少时间在辅导上，如果辅导的时间有限，建议预先确定有多长时间与学员沟通，辅导者就不会没有时间去回答学员的问题。如果学员知道自己与辅导者的交流时间是有限的话，就一些其他的问题(例如，如何划分停车位；如何设置专门的培训课程)，她也可通过其他途径获得解决。

. 辅导者不知该如何传授知识如果你已工作了一段时间，有了许多工作经验，例如组织会议、安抚难缠的员工之类的事情你可以手到擒来。一个培训课程可以帮助导师清楚地表达出他为什么这么做，而不仅仅是他会怎样做。这将有利于未来知识的传授。

. 把辅导者视为惟一的学习途径尽管非正式培训没有什么价值，别忘了，它只有7 0％的内容适合受训者。辅导也需要通过增加诸如能力培训课程等内容来加以补充。

. 没有给学员足够的学习时间只激励学员花时间学习是远远不够的，世界变化如此之快，以致于新员工在开始工作时就瞪白眼。互帮计划需在一段时间内进行系列的研讨。

这会给辅导者与学员带来一些抱怨，但这样的时间分配可使双方都能重视他们需要的非正式培训。不过，并不总是需要这样做。如果这种关系有效，辅导者和学员都会找到时间，如果无效，你放弃得越早，辅导者和学员就能越快转入其他工作。

. 学员不清楚通过辅导他们可以学到什么辅导的目的是让你学会不懂的东西，这不是说你在认识学员可能并不了解不知道的方面还存在许多误解。在上面的例子中，学员可能视辅导者为密友，他可以与其商讨如何通过联邦快递邮寄包裹或穿什么衣服参加圣诞晚会。他可能不能区分邮寄包裹和从发展人际交往能力中获得帮助，这两者之间的区别。辅导者可不必留意，但学员是一定要区别的。同时，还要对学员在如何最有效地利用辅导者的经验方面进行辅导。

. 学员的气质与辅导者的作风和价值观不相容如果辅导者是不达目的誓不罢休型的，而学员是折中型的，这就会带来问题，学员可能认为辅导者的意见没用，而辅导者认为自己在浪费时间。为了解决这样的问题，我们可以根据人员个性特征记录组成合适的小组。有些个人个性特征是很容易列出来的。当然，学员和导师应该有机会面谈一次，确定是否彼此适合对方。

. 学员是辅导者的直接下属我发现这样根本无法操作。如果辅导者是学员的领导，这种辅导将很难区分是教学角色呢，还是工作角色。同样地，如果辅导者是学员的领导或领导的领导时，学员管理者也会有一点紧张，除非你有一个非常开放和充满信任的环境。

总之，我主张在建立互帮计划时应避免直接领导做学员的辅导者。

态度问题

虽然前面讨论的问题具有挑战性，但并没有态度问题这么难以解决。态度问题或许不多，但无法解决，它们可以打碎最好的初始想法。

. 辅导者不具备公司的价值观如果辅导者没有与公司相同的价值观，就好像给海狄( H y d e )先生(以海狄的名义)过度的自由去行动。邪恶的海狄将促使学员不按公司想要的价值观去处理问题。“嗨，你已经达到霸占名誉的目的，你不霸占，别人也会的。”不幸的是，通常很难知道是否存在问题，因为很少有人这么说，“我相信操纵和强制是新的管理浪潮”。不过，当辅导者是自愿的(并且感受不到其他压力)，那就有点个人选择的味道，你应该对组织乐意培训员工有好感，这样可增加你和组织拥有共同价值观的机会。

但事情的发展并不总是良性的，因而须有补救措施，学员应该有一些可以在辅导效果不好时私下反映问题的渠道(比如私下向主管整个辅导计划的人反映)，应该建立一种机制，使大家可轻松摆脱非良性运作的互帮关系，并可更换辅导者。

. 学员把互帮辅导看做是晋升的捷径而不是学习经验我发现有的学员把互帮计划看做是晋升的跳板，并且在选择辅导者时完全看下次大的提升是否由该导师控制，(这是让辅导者和员工不属于同一管理链的另一原因)，虽然员工希望通过辅导得以提升，但只因为这一点而去参加辅导有悖于计划发起者的初衷和学习精神，你应该从一开始就非常严格地对学员们提出要求，即使互帮计划的目的是快速培养，也需要学员明白提升只是可能，但并不保证必然。

你可以通过确保竞争是建立在学员的学习需要上，而不是建立在谁能提升她的基础上，来帮助实施这一计划。同时，跟踪、考察其是否认真学习(通常通过她的管理者或辅导者的评价)，是另一种使她致力于学习而不是只为提升而学习的方法。

互帮计划如何运作

. 培训参与者如何辅导和接受辅导。

. 建立在相应的人员竞争上的适度努力空间。

. 设立“安全门”，其作用是摆脱互帮计划受职位的限制的局限。

. 参与者是真正自愿的。

. 辅导的初始阶段有一定的组织性。

. 这是学员多种经验学习方法的一种。

. 通过辅导对得到提升是有帮助的，但不应是该计划的重点。

. 有什么样的学习跟踪，或是否有必要进行学习跟踪。

正如你所了解的，建立互帮计划存在误区。另一方面，它又有许多益处，最突出的是它让你将注意力集中到那些非正式场所，这样的场所正是学习发生的地方。

出席会议

我听说有一个单位的高级主管们发现有4 0名员工去参加同一会议时，他们都用胳膊支着头而不做笔记。“为什么不指派一人去做笔记呢?”他们是这样要求的。从某方面来讲，这种反应可以理解的。随着资金日益紧张，员工的时间越来越有价值，组织也更不乐意让员工参加那些看似没有价值，却在吸引人的娱乐场所里举行的与本职工作无关的会议。

我不知道4 0人是多还是少，如果能获得非常有益的学习，这种直接参与学习的投资很有可能是值得的。如果这是一项投资入与产出恰好相当的学习，就会有人问为什么不把所有的人都送去学习？

如果会议精彩，那么它就是一次很好的非正式学习。因为人们可以在会议期间做大量的交流，就像他们平时通过喝咖啡，与有相似观点的同事进行神聊一样，获得非正式学习。另外，会议也能提供一种机会，使你学到一些你的组织中所没有的知识。

并不是总能预先知道将要召开的会议是否有益，但如果你已在本行业中任职多年，你就会知道谁有能力召开最有价值的会议。

通常，如果你知道组织会议的人员，你就会对该会议的价值有一种直觉，对一个组织，你可通过其过去的表现，来确定哪些会议是有价值的，这将成为经理们在探寻员工发展的方法时的一种内部指导。

由于参加会议要耗费大量的时间和金钱，所以你必须反问自己是否需要类似的知识。如果需要，即使在夏威夷开会，并伴有呼啦舞，参加也是值得的。

在职培训

在职培训是一种最有效的传授知识的方法之一，但通常也是最不易被人采纳的方法。没有人觉得他们要安排时间这么做。大多数人上岗时得到的都是扔给他们的一本手册，并说:“来，看看这个，如果有问题问我。”或者更糟糕的是，他们被一下放到最基层的单位，任其自生自灭。

人力资源部门可以帮助鉴定所需技能，并将能满足需要的培训、教练、阅读等联系起来。也可以帮助经理评价什么时候需要给员工培训。

虽然上岗培训不如正规培训那么严密有序，但组织要帮助管理者确使上岗培训尽可能得以有效安排。

一起学习

学习是一种社会活动。我们都曾在大学时代，甚至就在上星期还一个人挑灯夜读。但为了公司利益而进行的学习，就不得不把我的思想交流给别人。这样做是最有效的，有时也是最有效率的方式，是举行社会活动使大家一起学习。这也是正规培训能如此有效的原因之一。

为了增加一起学习的机会，应该考虑为整个工作群体安排正规培训。但很典型的情况是，由于这样会影响公司的正常运转。

这的确是迫使我们不这么做的原因，但如果你能有机会，让整体工作人员一起在同一时间学习同样的东西，将会非常有效果。

一个小的咨询公司因特索尔( I n t e r s o l )公司，每年都用一周的时间把所有顾问人员组织起来培训。现在，它只有1 2个人，但它却能彻底弄清纳税人的业务。好处是很多的。首先，它可以使基本知识和技能很快融入整个组织。另外，它还可以帮助工作小组在工作中快速应用这些基本知识和技能。我想我们都处在这样一个过程中，在这个过程中会产生一种观点，而这种观点可能会给我们的生意带来很大的潜力。反过来我们认真地运用新知识去工作，只是发现我们不得不花费大量的时间去试图激发同事们的热情，而这种热情是我们第一次意识到要一起学习时就能感到的。

全体工作人员一起学习可以在同一时刻激发每个人的灵感。

由于运作和其他原因，不是总有可能安排全体工作小组成员一起学习。但你有可能会惊讶地发现知识传播的速度如此之快。

培训的结构要素

大师们不喜欢我这种将结构要素在一个章回里一段段的细分，结构要素的建立和维持本身就是一个复杂的问题。但我认为，数据库、计算网络的工作容量和其他一些要素符合培训的结构要素。在组织中链接其他部门的机构是重要的非正式学习场所。而培训要素如数据库、网络、工艺、计算机程序只是帮助人们更快学习的工具—并不是所需要的更好的工具。但仅这一点它们就是有价值的。甚至你不必要求在网络中工作的每个成员在任何时候都保持清醒，数据库就会展示每个人的技能如一个三等的垒球冠军。你仍可以通过它激励员工保持联络和一起学习。如果你有一个工作网络系统，那就更好了。培训的结构要素是帮助分享知识时的一种工具，就培训而言，它既不能创造非正式学习也不是不可替代的。

我们已经谈过了互帮计划、出席会议、在职培训、一起学习和培训的结构要素等这类非正式学习的方式。这并不能涵盖所有，但我相信如果你的公司运用了其中的方法，你一定会获益非浅的。

记住7 0％的知识来自非正式渠道，这会鼓励你把学习计划的重点集中于此。

奖励学习

学习计划的第三部分是奖励学习，奖励学习可以通过提供时间(记住，知识员工发现奖赏仅仅只能拓宽知识面)或者物质奖励，下面就这两方面进行讨论。

个人的时间与组织的时间

组织愿意为与工作直接相关的培训出资，是一种非常实际的活动，但组织愿意为所有的学习提供资金或时间吗?例如，你是否愿意为一个人出资去读一个大学学位，而这对完成现有的任务并不需要?通常的反映是“不会”。但是国家劳工教育质量中心(National Center on the Educational Quality of the Wo r k f o r c e ) 研究的数据表明，劳工素质提高1 0％可以使工厂生产力提高8％；而资本投入增加1 0％只带来3％的生产增长。

因此可能值得为这类员工的教育出钱，但即使你能出资，你又能允许她在工作时间做这些吗?你可能需要划清哪些培训是公司积极支持的，哪些又是需要员工自己投资的。

非正式培训也有类似问题。一种鼓励员工继续学习的办法就是成立定期的讨论小组，这种讨论通常在午饭时间进行，从而使其与工作冲突最小化。不过，在连锁商场里，问题就出现了—员工们能从放弃午餐中挤出时间来讨论工作吗?围绕着企业和员工的学习与培训责任而产生的正常的问题。我不能肯定哪个是正确的，并随着时间的推移，答案也会所改变。这或许是一种论调，即你可以邀请一组员工在如何平衡员工的学习需要和致力于创造当前财富之间提出他们的看法。

对学习付酬

一些组织已试图将员工们学习知识所获得的奖金纳入其工资系统。例如，每当你参加有益于组织的培训时，就可以提高你的收入，这一点有别于晋升和支付奖金，是把学习与直接的酬金联系起来的一种尝试。我对这种方法的效力感到怀疑，我认为学习和想学习是人类与生俱来的自然倾向。这种倾向有时能体现在固化的系统教育和工作教育中。

人们对学习充满渴望，这可通过人们对个人嗜好的偏爱来得以证明，许多人在学习和参加业余爱好方面花费大量的时间和精力，不论这种爱好是高尔夫、汽车还是编织。在这方面学习和运用新学的知识，他们非常慷慨，而且也不需要别人来付费。

在一些明显存在心脑与双手不能协调工作的员工组织和企业里采取对学习付酬的方法，有可能收到良好的效果。当人们已习惯于让干什么就干什么和知识员工的心态需要调整的时候，对他们的学习付酬方有可能成为一份激励他们全心全意服务于组织的约定。

但一般而言，对激励员工学习的技巧不是对他们的学习付酬，而是在他们运用所学知识的时候对其进行奖励。并且我也不相信你能建立一个以金钱为基础的奖励系统去激励员工的学习。同时，我想这种组织能给予的，对组织有用的学习的奖励，也是相当模糊的，它是以本书中讨论到的，如下放决策和激励业务团队，所需要的某些技巧为基础的。

限制的学习

一个大的咨询公司决定将不对他的员工进行S A P的培训，因为一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。这种管理正在妨碍员工掌握创造财富所需的技能。但做此类决定的管理者并不这么认为。

他会说:“他们刚离我们而去!我们为什么要为竞争对手培训人员？”

我会对他说:“他们不是需要能增加财富的SAP(System Av a i l able Processing)技能吗?”

“好，但他们没有充分的环境去学到它。”

“因此，除非他们拥有这种技能，否则他们不能为客户增加财富；但一旦他们拥有了这种技能，他们就要离开公司。”

“没错，”困惑的管理者回答说，“所以，我们只能不培训他们。”

错、错、错。这个公司没有去追寻真正的解决方案——创造一种吸引和留住员工的环境。员工们不仅仅是伴随着周一上午的头痛，勉强地留下来，而是能充满热情和责任感，强烈地希望公司能分享他们的智力资本。这种做法不是要愚弄你的员工,也不是惟一的正确答案，员工的知识不是你惟一的资本。但是毫无疑问，创造一种能使员工全力贡献他们的聪明才智的环境，要比制定一个制度来阻止他们到第一流的公司去接受培训困难得多。不用说，这种制度简单、高效、容易理解和控制，但通常不会长期起作用。

小结

当知识是财富增长的源泉时，组织必须聚焦于不断地提高整个公司的知识层次。对学习型组织来说，一个培训计划是必要的，但并不充分。另外，组织还要重视非正式学习及对运用所学进行奖励。本章致力于建立一个学习型组织，来培养非比寻常的，具有丰富知识的劳动力。下一章将阐述组织如何有效地运用组织结构优势，迎接人力资源管理的挑战。

本章要点

. 培训不是学习。

. 正规培训要求:

—与竞争优势相联系

—包括个人学习计划

—考虑选择课堂培训之外的其他培训方式. 7 0％的工作现场学习是非正式的，一项学习计划应通过下列活动鼓励非正式学习:

—互帮计划

—出席会议

—在职培训

—一起学习

—正确的结构资本

我们曾经在前几章讨论过，建立一个能保证你的员工接触到知识，创造知识的组织结构，对于充分利用组织中的智力资本是非常重要的。这种结构可以是计算机系统、网络,也可以非常简单，比如，公司的电话，或为雇员准备的会议室。然而，要使得这些结构资本充分发挥作用，我们还需解决一些管理方面的问题。

我们要做到：

疏通信息通道组织内部需要经常沟通，其中，包括最新最保密的信息。第7章将详细介绍这些内容。

让人员和知识自由流通信息共享以后，只有员工和他的知识能自由组合，员工才能充分利用他的知识来创造财富，参看第8章。

营造相互分享和学习知识的氛围当开放了所有的渠道以后，只有员工愿意与他人分享知识，愿意向他人学习，他才能创造财富。

第9章将讨论这些问题。

提倡团队精神第1 0章将讲述如何激励团队进行知识的分享与学习。

奖励知识员工的学问如果对新的行为不加以奖励，员工就不会再那样做了。第11章将告诉你除了金钱之外的其他激励方法。

乐于变革面对新知识时经理和员工必须改变自身的一些习惯，这是一个伴随着知识管理的过程。第1 2章将对此做详细介绍。