分工合作，制定一个团队成员彼此协作的游戏规则

人多力量大，团结就是力量。团结就是为了集中力量，实现共同理想或完成共同任务而联合或结合，协作则指若干人或若干部门互相配合来完成任务，合起来就是团结协作。

一根筷子容易折断，而一把筷子却很难被折断，就是由于每根筷子互相依靠互相支撑合为一体，因而抵御外力的能力大大增加，超过了每根筷子能力的总和。

在n赛车账赛中，赛车在比赛过程中都需要有几次加油和换轮胎的过程。要知道，在紧张刺激的赛车比赛中，每部车都要分秒必争，因此，赛车每次加油和换胎都需要勤务人员的团结协作。一般地，赛车的勤务人员是22个人，在这其中，有3个是负责加油的，其余的都是负责换胎的，有的拧螺母，有的人压千斤顶，有的人抬轮胎．．．…这是一个最体现协作精神的工作，加油和换胎的总过程通常都在6—12秒之间，这个速度在日常情况下，再熟练的维修工人也是无法达到的。因为如此快的过程，不仅是分工明确，更是多人合作的结果。可以说，这样的比赛，其胜利是通过团队成员充分协作来实现的。 (一)协作共赢才是赢

孽

蠢嘛

松下电器公司总裁松下幸之助说：“松下不能缺少的精神就是协作，协作使松下成为一个有战斗力的团体。”

钢铁大王卡耐基说：“放弃协作，就等于自动向竞争对手认输。”

朗讯CEO鲁索说：“协作对于今天的企业而言就是生命。没有协作精神的员工是对企业的极不负责任。”

协作才能发展，协作才能胜利，这是今天很多企业领导者的共识。缺乏协作精神的企业不可能获得前进，这就像几匹马拉一辆车行驶一样，当所有的马朝着一个方向，步调协调地奔跑时，这辆车才能有速度。如果几匹马步调不一致，朝着不同的方向拉，这辆车就很难前进，弄不好还会导致马倒车翻。

无论是员工之间的协作还是员工和领导者之间的协作，甚至企业与企业之间的协作，在今天的商业社会时代里，强调的就是双赢的战略。 有人讲过这样一个故事： 拿破仑带领法国军队所向披靡。在进攻马木留克城的时候，遭到了顽强的抵抗。马木留克兵高大威猛，一个法国士兵根本打不过一个马木留克兵。军队无法前进。后来，法国人发现，两个法国士兵就可以打过两个马木留克兵，一群法国兵就可以打过一群马木留克兵。所以，法国士兵避免和他们单个人进行较量，靠互相协作，最终击败了马木留克兵。

原来，马木留克兵虽然强悍无比，但他们不重视合作，自己打自已的，同伴遇到了危险，也不去接应，而法国士兵却重视合作，所以才获得了胜利。

在一个团队中，协作对于员工来讲也是一种责任，因为协作才能产生巨大的战斗力，使自己的团队在激烈的竞争中获胜。当员工只是想自己怎么做才能做好，才能负起责任的时候，不妨环顾一下左右，看看是不是可以得到别人的帮助或者可以去帮助别人，找一个协作的伙伴，是不是会把任务完成得更好。

今天的企业比以往任何时候都更需要协作精神，资源共享、信息共享才能够创造出高质量的产品，高质量的服务。特别是团队成员之间，每一个成员都具有自己独特的一面，取长补短：互相合作所产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和，这就是“1+1芦2”的道理。一个重视合作精神的企业才有可能在激烈的竞争中保持着胜利的纪录。对于今天的企业而言，员工之间的协作与否，直接关系到企业的生存和发展。 (二)协作才能取得成功 团队中要拥有不同才能的人，这本是团队之基本要求，但若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责，就无法完成企业的共同目标；彼此间或者争功诿过，但却不知为何而战?为谁而战?那企业终将面临难以发展的困境。

三个和尚在破寺院里相遇。 “这寺院为什么荒废了?”不知是谁提出的问题。

“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。

“必是和尚不勤，所以庙破不修。”乙和尚说。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。

于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了旧观。

“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

三人争执不休，寺院里的盛况又逐渐消失了。各奔东西那天，他们总算得出一致的结论：这里寺院的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。

团队协作才能取得胜利，彼此各自为政终是一盘散沙，不会成就任何事业。

对于一个团队员而言，如果团队中的成员只考虑自己的工作，而不去注意别人，很可能因协调不善而出现问题，特别是对于流水线生产，每一个环节的员工都是彼此联系在一起的，彼此之间必须有着高度的协作精神，这样才能生产出高质量的产品。如果一个环节出现了问题，就有可能导致整个流水线出现问题。对于一个企业而言，这样的损失是巨大的。

一个人所做的事情本身就是整个环节中的／：：部分。一个有协作精神的员工，才能真正承担起自己的工作责任，也才能真正做好自己的工作。

彼此协作，是生存的根本。无论对于个人还是企业，忽视了协作的价值，缺乏协作精神，这无异于自己断了自己的根脉。改善团队申的沟通行为，一个至关重要方面在于积极倾听

一个小国给大国皇帝进贡了3个一模一样的小金人像，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了，但使者说自己的国君想请皇帝判断3个金人中哪个最有价值。皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的，根本就看不出来。

怎么办呢?使者还等着回去汇报呢!泱泱大国，如果连这点小事都不懂，那不很丢人吗?正在皇帝和大臣们都束手无策的时候，一位隐居的智者托人带出口信，说如果让他看一看金人，就能分辨出它的价值来。

皇帝将使者和智者请到大殿，智者将3个金人像仔细看了又看，最后，他发现每个金像的耳朵里都有一个小孔。于是，他要了3根很细的银丝，从金像的耳朵里穿进去。

银丝插入第1个金人的耳朵里，从另一边耳朵里出来了；第2个金人的银丝从嘴巴里钻出来了；第3个金人，银丝进去后掉进了肚子里，什么响动也没有。智者对皇帝说：第3个金人最有价值。使者听后默默无语，答案完全正确。

这个寓言告诉我们：最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本赛就是让我们多听少说的，善于倾听，才是团队成员最基本的素质。

在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。某专家指出，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。

美国的心理学家调查发现，公司主管们的平均时间分配是：9％的时间在“写”，16％的时间在“读”，30％的时间在“说”，45％的时间在“听”。因此，充分利用这45％，在倾听中实现管理就显得非常必要了。

倾听既是我们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是我们向他人表示尊重的最好方式，倾听使我们成为一个反馈者，一个置自己于第二位的人。美国前哈佛大学校长查．爱略特说过： “生意上的往来，并无所谓的秘诀……最重要的是，要专注眼前同你谈话的人，这是对那人最大的尊重。”

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听是人类的一种基本的内部技能，交流是听和说的艺术，实际上水平高的领导，往往是更多地去听别人讲，而不是滔滔不绝地讲给别人听，在某种程度上，听是管理者在沟通中最重要的技巧。

(一)有效的沟通始于倾听

英国管理学家威尔德说：“人际沟通始于聆听，终于回答。”没有倾听就没有沟通，“倾听”是一名成功的领导者应该具备的最至关重要的素质。但事实表明，大多数领导者不懂得倾听。在很多时候就是因为缺乏有效倾听而导致了错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因没有及时发现员工的问题而导致人才流失。

本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常念叨一则令其终身难忘的故事。

有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐．…．．，，

罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了设计图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。

第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。

罗伯特见到本田后，第一句话就是： “尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”

“啊?这是为什么?”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于你没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了!”

后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，决定投产这个新型车。新车的上市给本田公司带来了不小的冲击，通过这件事本田宗一郎领悟到“听”的重要性，也让他认识到如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就难免会失去一位技术骨干，乃至一个企业。

在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍，造成信息失真。

人们在说话或陈述意见时，要求别人认真地倾听他们的话，要求被别人所理解，要求他们的思想和见解得到尊重。因此，当人们陈述其观点时，切忌中途打断他们的话，避免使其产生防范心理状态。在倾听的过程中，信息接收者要给予反馈，因为没有信息反馈，信息发送者就不会知道是否被人理解，真实的信息反馈是形成一种相互信任和充满信心的气氛的必要条件。

成功的管理者，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音，并以此来与下属有效沟通，从而达到有效的管理。

(二)不是说服他人，而是倾听他人

有效沟通的第一原则，不是说服他人，而是倾听他人，这是成为有效沟通者的基本能力。一位好的沟通者，他是能够善于询问以及积极倾听他人的意见与感受的。在许多人与人接触以及沟通的场合，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，尤其是在对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导对方发表意见，慢慢就可以清楚了解对方的想法及感受，进而加以引导激励。

松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于听员工的意见、建议和听员工发牢骚。

松下幸之助经常问他的下属管理人员， “说说看，你对这件事是怎么考虑的”，“要是你干的话，你会怎么办?”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。

由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎的专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀是大有裨益的。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议一一而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多哕嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，不管任何时候，他都认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见。‘ 沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在于如何听出别人的心声。也就是说，积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能一一一既帮助接收者理解字面意思，也能理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号一一他们关心员工。

如何改善团队中的沟通行为，一个至关重要的方面在于积极倾听。创建学习型团队，提升企业核心竞争力

在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封起来，借以阻止早起的鸟儿偷奶喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油，然而知更鸟却一直没学会这套本领，它们自然也没奶可喝了。

如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。的确，科学日新月异，信息瞬间传递，新知识、新经验、新创举层出不穷，每天大量的知识奔涌而来。面对这一切，学习能力就要增强，只有这样才能适应变局。因此，现代企业的领导者又有了一个新的责任，那就是打造学习型团队。一个不能积极学习的团队，是无法面对激烈复杂的企业竞争，更无法适应多变的商业经营模式。

勰霜

(一)建立学习型组织是企业发展的主旋律

企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须不断学习，顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。

正如《第五项修炼》的作者彼得．圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年名列《财富》杂志“世界．500强大企业”排行榜的公司，有1乃已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司失败的原因，就在于组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。

据统计，从1918年到1988年的70年中，1918年的美国企业百强只有39家在1988年还“健在”，仍能上百强榜的只有18家，经营状况好的只有寥寥3家。这说明，一个经久不衰的企业成功的法宝不是先做大再做强，而是先做强再做大，要想做强，就需要企业永远充满活力，学习就是最好的润滑剂。

现在，建立学习型组织已经成了企业发展的主旋律。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：

学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前x位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家(包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。

美国著名未来学家约翰．奈斯比特早在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术(尤其是计算机、通讯等信息技术)的迅猛发展、互联网的横空出世和飞速壮大，信息社会已经在我们眼前，越来越多的企业意识到：组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能，更是为全面提升企业竞争力提供了先决条件，并成为组织生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。

(二)学习能力才是最大的竞争优势

企业核心竞争力的培养和提升离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。

在产业结构突变、游戏规则重写的新竞争时代，雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存的不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应这个已经发生了重大变化的市场，才能获得竞争优势。

壳牌石油公司的企划主任德格说： “唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”

如果你能比别人学得更快，学得更好，更有创新力，你就能在市场上有竞争力。学习能力是一家企业的竞争力之源。

美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪70—80年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说，多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统企业的活力。

杰克。韦尔奇入主公司第／乙任首席执行官后，与其同人发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。

韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司成为了一个不断学习的公司，一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说：“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力一一以及迅速把这种学习转换成行动的做法一一这是它最终的优势。”

企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。

现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。