雇用最好的人
有个人以捕鸟为生，一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说： “主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢?”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说： “要是杀了我，以后谁来报告天亮?谁来唤您起床?谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢?” 捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”
捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且不顾惜，很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。
鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。
在现在管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
广泛择优：不要把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
我们先来看一个案例：
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融人到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
你们花太多工夫去使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人，为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付与好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。
后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准，回答一个接一个：
诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人．…”
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议：
他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。 ’但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗?
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才；很多时候甚至比你还要聪明。你必须有自信，在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的，他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，．来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线；在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
去年我们以25％最好、50％．中间、15％关注、t0％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％
嘴
荔凸中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构一一最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠，失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报、被培养，失掉其中的任何一个都是罪过，没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工，这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了；你的某些B类员工将成为新的C类，你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关一一他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满一一承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的一一比你更好一一为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长、在更多的领域中有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。
这个案例启示我们：能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。大胆任用提拔年轻人羊的国王老了，面对三个儿子谁来接替他的位置，羊王请来各位羊大臣召开会议。
“我认为大太子应该接任，因为他是长子，自然当立。”广位左大臣道。
“你没有搞错吧，谁都知道大太子生性愚昧，做国王是万万不可的，我认为二太子为人本分，忠厚老实，他比较适合做我们的国王。”一位德高望重的右大臣辩道。
“对，我同意右大臣的意见。”一位文大臣道。
一会儿功夫，对右大臣的主意大伙都表示赞成。国王笑了笑道： “你们就没有一人赞成三太子做国王吗?”
“国王万万不可，三太子虽然聪明仁义，但他资历不足，又年纪轻轻，难以服众。”一位武大臣道。
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“错了，一个富强国家的国王并不是一个资格有多老的国王。三太子虽然年纪轻轻，但最重要的是他聪明仁义，这就是做国王的资本。”老国王决定道。
在选人、用人方面不少人的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多人的头脑里根深蒂固。
在企业招聘中，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
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大胆启用年轻人，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
亨利．福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚一一底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，还能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿．康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢?也和阿尔巴顿．康有关。．那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺(约260米)，宽75英尺(约23米)，四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料：可以吗?”
“好的!”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。
羞霸
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。 福特满心喜悦地说：
、 “机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一层楼建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车；如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。” 接着，福特又表示： “总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。” 福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。 福特的故事告诉我们：大胆任用，大胆提升，这是公司繁荣的条件。挖墙脚是获得好人才最快最直接的办法 狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈烈，但胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸。并说： “我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对**，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧!等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，但是有些人会“挖’’，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。
为了拥有人才，一些公司除了招聘员工十分考究外，还不断对员工进行岗位培训及专业知识提高。更高明的管理人，则以巧妙的手法从其他公司挖掘人才，起到立竿见影的效果。 有这样一个案例： 自1957年中内功创建大荣公司以来，就十分重视用挖墙脚的办法取得人才，那些从工会、贸易公司挖请来的人都具有相当丰富的经验和见闻。他们的智慧配上中内功的新构想，促使公司迅速发展。
中内功挖墙脚首先是选中弟弟中内力管理人的朋友；接着是在1962年，为了要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两名专家进行挖请；后来，又从贸易公司礼聘能力强的战略家；从工会挖请来有关劳工事务和会计方面的专家；接着又从三越公司企划处挖请了长冈等人。对于中内功挖墙脚求才的事，日本评论家在《中内功的研究》一文中说：“长冈在1974．年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
由此可见，中内功深刻领会了孙子兵法的精华。
再举一个例子：
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美国著名企业管理家艾柯卡是汽车工程师，但他却是汽车推销员出身，在福特汽车公司干了32年，其中8年任管理人。艾柯卡当上管理人后，实行大胆的经营管理改革，在全公司上下推行新型汽车发展战略，使福恃公司获得很大的发展。后来，亨利福特出于嫉妒，决定排挤艾柯卡，并赶走了他。之后，艾柯卡被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务管理人。
艾柯卡到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退休的福特公司的三名管
荔霸理人，而且挖走了在岗的300多名高初级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整四个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行多次交谈，终于将福特汽车公司主要骨干杰拉德．格林沃尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来，在杰拉德。格林沃尔德的帮助下，艾柯卡又挖来了福特汽车公司财务部的业务员罗伯特．米勒，他的主要工作是与几家谨慎的银行打交道；还挖请了福特汽车公司的两个能干的销售经理杰西。派克和杰克．吉尔斯，以及在福特汽车公司担任20多年的广告员巴隆。贝茨和福特汽车公司副管理人里查德。多奇，而且通过多奇又带过来了一大批年轻的生产管理人员，被应聘到克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。
可见，挖人才能使企业起到立竿见影的效果。人才就在身边 孔子云：“三人行，必有我师也。”说的是一个人应该虚心向别人学习，学习他们的长处，这也从另一个角度说明了，只要我们细心观察，在我们身边常会发现一些意料不到的贤才。
“众里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处。”有一份细心的观察，有一双识才的慧眼，就有一份“灯火阑珊处”的喜悦。 发现人才，选拔人才，应该从你的身边做起。 北京通县有一个厂的厂长，他的容才之量，被人们传为佳话。 事情是这样的，有一天，县里组织产品质量大检查，参加这次检查的一个外厂的小伙子，竟然当着这位厂长的面提起意见来了： “你们厂的计量器具既不准确，又不齐备，你这个厂长是怎么当的?”他没等这位厂长反应过来，又连珠炮地说开了，“计量是工业生产的眼睛，不抓计量，就等于眼睛看不见了，怎么去抓产品质量呢?”
这位“不知天高地厚”的小伙子一番刺耳的话，不仅没有引起厂长的不满，他反而连连点头说：“提得好!提得好!”他马上意识到，眼前的这位小伙子胸怀大才。他想，现在厂子里正缺计量人才，这位同行不正是现成的人才吗?事后，他赶忙到兄弟厂联络，想办法把这个“刺头”挖了过来。后来，这个厂的计量工作在小伙子的把关下，搞得有声有色。