第五节 人员是成本，更是利益

尽管员工们的安全、进步、收入非常重要，但是毫无疑问，对于经理来说进行这样的检阅是他的第二等的事(头等大事是招聘员工)。

1公司没有制定正规的检阅章程，因为几乎检阅不出结果，所以检阅从不被考虑在先。

许多员工希望知道自己做的如何，而经理也有义务让他们的员工熟悉自己的工作上的进步或退步。

当一些公司一年至少进行一次正规的检阅，他们应该处于真正的非正式、连续的进程中。一个健全的检阅系统，公正的执行，不仅有益于本公司，还有益于员工。另一方面，如果执行不善，会导致不良的行为表现，还会引起员工的不信任和怀疑，甚至导致一些法律问题， 定期检阅的好处如下：

发现好的员工，使他们不至于被埋藏在系统中；使生产效率不高的员工暴光，这些员工会削弱破坏整个系统。

改正缺陷并改进行为表现。

为晋升决定提供可靠的数据和证据，同时也是调整薪水、奖金、津贴等其他经济奖赏的根据。

为那些能够自我评估进步与否的人员建立一个比较的基线，并鼓励他们采取更坚决的行动，向更具挑战性的工作前进。

加强经理与员工的交流。即使一个经理没有与员工接近地工作过或者与职员相处不好，他们得坐下来，与他们相互交往，并决定之后的一个月当中，他们应一起完成什么工作。因为没有方法避免这种交谈，随着他们的相互了解更进一步，他们之间的关系会越来越融洽的。

是经理对每个员工的情况有一个大致的了解，使他们对自己的员工了解的更多更好，并努力使自己成为考虑周全且有兴趣的领导者。

让员工们解决一些问题，避免问题的恶化或造成更大的失望。

给经理提供一个思考的机会：问问自己为了提高员工们的行为表现自己曾做过哪些工作。

下面是一些缺点：

检阅常常含有主观判断的意味，常常会对我们所期望的事情—提高员工们的行为表现—起到相反的作用。

有许多评估系统设计得很糟，不仅不会解决问题，竟然还会引起众多的问题。

只有当他们执行的好的时候，检阅才能起上作用。

往往会引起员工们的不信任和猜测—老板比员工自己还了解他的技能、能力及许诺承约。

经理的任务是评估职员在被检阅时期工作或表现如何，之后看一看他对员工的感觉是否与员工自己的感觉一致，往往会导致员工觉得这是不公正的判断。

检阅往往以有关如何提高员工行为表现的含糊的、虚伪的建议结束。

建立公正检阅章程所采取的步骤：

确定一年内检阅员工的次数。在日历上标出这一段时间。这或许会让你将一些抱怨等堆积起来。如果可能的话现行的检期为6个月3个月。

行为评估应在全体员工中进行，不要只是针对小时工和有等级有档案的员工。一旦建立了检阅系统，它就应该用于整个组织中。

创建评估行为表现的以及与工作要求直接相关的评估尺度和标准。许多公司使用五分制的评估系统。五分就意味着优秀的行为表现。有些经理评分时，给每个人的分数都是3分，如此平等的分数只是为了不失去员工们对他的喜欢，但是千万不要做这样的经理。

上司指导者应该接受如何进行正确的评估的培训。

在准备评估阶段，经理应该应用连续一致、简洁明确且客观的与工作有关的标准。检阅过程中应避免偏见所应评判的工作行为表现并不是个人的工作行为表现。

一定要保证检阅的公平以及有的放矢。使用一些指导性的问题，让检阅者及员工都有机会去客观公正地描述形势。

评估每个员工的一天或一周的行为表现成就及存在问题之外，并记录下来归入员工的档案，以备以后检阅时作为参考。以个人观察行为的形式写出评论：“约翰的会见进行的非常顺利—他做了他的家庭作业，并简洁扼要地提出自己的想法。他回答了给他的每一个问题，并且个个击中要点。”所有的记录都应该详尽并有日期。行为表现检阅永远不要是泛泛的，你应该能经常地提及这些具体的事件及日期。

检阅应保密进行。行为评估对话应该完全地保密。评估循环应该严格限制在那些需要知道此事的管理者之内。

不仅要为“生计”问题诸如过去的行为表现、目标及行动计划等安排充足的时间，还要为不希望有的问题安排足够的时间，比如，导致效率低下的一些个人问题。不要急于通过个人问题。

评估应该在及时的，永远不过时的或不与事实相违背的基础上进行准备。

应建立（稽查）系统以保证没有不实的评估，并保证此评估是在毫无偏见的形式下进行的。

在开始进行任何一次评估之前，都应该将评估方案拿给其他经理或某些上司过目，并要征得他们的同意，一定要保证评估方案没有任何蓄意，同时还必须真实可靠，有积极的创建性。另外一定要保证评估合理、合法地进行。

问题方面的表述一定要具体，并有文献、文件参证。

给员工一个机会，让他们对事实有所表述，为负面的行为表现评估做出了解释或申辩。

当员工的行为表现被评估为低于标准的，那么应该建立一些员工所赞成的具体目标，以改进不足。如果这些评估包括一个顺序的时间表并保护员工们所服从的成约，那么此评估结果才是最有效的。

雇主应该有能力证明职员接受了评估，或者通过了员工的签约，或者通过其他上司的验证。

如果不满意员工的工作表现，你可以考虑解雇他。但是应该预先做出评估以确定员工是否被告知他的缺点或缺陷，并确定此次评估的结果是否与解雇此职员的原因一致。

2批评员工的行为时感觉不舒服、避免做艰难的决定、害怕员工们以后成为自己的竞争对手，低估好的员工、过高地评价行为表现不好的员工，而不是处理不适当的员工；经常有这样的担心：如果你对员工的工作行为表现给出清晰、严肃的反馈，那你将会收到有关自己行为表现的坦白的反馈；没有客观地评价员工；没有考虑检阅方案将如何使用。

对于与员工讨论敏感的话题，检阅方案应该提供没有任何威压的行动结构方案。处理一些文案之作以及一些繁文缛节的细节都是很简单的，但是真正的挑战、压力来自于实际的检阅。当经理们因优异的表现给员工以表扬时，他们可能很喜欢这一评估检阅，但是当他们必须讨论并批评员工的缺点时，这一过程变得非常苍白无力而又痛苦难堪，并遭遇许多经理都不愿有的情绪上的负担或重担。

下面列表可以帮助你避免中圈套并使这一过程对你和员工都更有效。

有能力而且愿意—完成你的作业并坚持要点。将你所正在评估的人的记录回顾一下。记录下具体的成绩和问题。找到支持你的论据。决定你指出几点，并将他们记录下来，以免你忘了。警惕那些紧张因素，保持平静，太兴奋或太激动的话会使你言重或言轻，甚至更不好的是，使你不能够说出所需要说的话。把精力集中在你要完成的工作任务上。

安排检阅时间并在私下里进行。你可以在除办公室之外的某地方进行检阅，一定要保证不要让其他人打断你们的谈话，如果你在办公室进行的话，一定要和员工平起平坐，不要坐在高桌后面，不这样的话，你的高桌子透出来的权威和冷漠会吓坏员工。

给予充足的时间。

支持自己—将自己想要说的话演练几遍，让自己轻松一点，在进入检验之前尽可能地精神集中。

指导员工—如果你要讨论某一议事主题，将有关此主题的材料的副本给员工，让他参与此讨论。这会增加他的自尊，并给他一种控制感，同时还可以加强这样的观点：检阅评估应是互惠的。

尽可能地具体—无论年是在表扬他人还是批评他人，“今年你的工作做得非常好。”这样的评论不如下面的具体也不如下面的内容丰富，“你的销售额超出了年销售目标的25%，比部门的其他任何人都多。”

要经常保持客观的态度。许多时候经理们都很主观地判断，这往往会导致某些问题，比如为了赢得员工的好感，毫无理由地将每个人的评估结果打到评估尺度的最高点。又如为了掩饰某一问题，过分地渲染某一优点；再如允许某人的偏见影响评估后果。

知道检阅评估将如何进行，不要让他影响年的判断。比如，如果你知道评估的结果仅仅是为了如何分配薪水，你很可能会无意识地给更高的评估成绩。与之相比较，如果你事先知道了，给某人一个不好的评估结果可能会是一种除去你不喜欢的员工的方法，那么，此评估结果可能会更加刺目或苛刻。

问一些有水平的问题。那些会提问的经理往往能从检阅评估中获取最大的信息，并且他们往往会让被评估者进行自我评估，从而消除他们的紧张。提问题的方法，可以强迫年事先为评估做出计划，同时还可使年及员工的思路清晰。通过问题可以减少不必要的谈论，从而获得更多的信息。这些问题往往会将责任加于对方身上，同时，鼓励双方都要保持客观的态度。记住，什么样的问题导致什么样的结果—非难、谴责是致命的结果。

非难的例子：“你怎么还没有去做咱们上周就讨论的……”有水平的提问，例“又发生什么事情了吗？看看咱们怎样做才能改进并且对大家都有好处。”

控制步伐—稳住。不要太紧张，也不要急于结束检阅。慢慢来，不要急于压倒对方，给员工反应的机会，让他们吸一口气稍缓一下，并让他们提出自己的问题。

如果需要的话，给出如何才能改善提高的最精确最详细的步骤。

不要责怪本系统。如果员工的行为表现出了问题，那你就直接地着手处理。如果真是检阅系统出了问题，那么你要跟他们商量、讨论，看看如何改动才能支持此人更好地工作，但是一定要向他解释清楚，为什么此行为表现不能得到好的评定成绩。

不要惊讶。并不是检阅系统最开始出现的问题。

不要老想着否定。在评估过程中，往往需要讨论一些问题，但是所有的重点都不应该放在事物的反面上。看一看年可以做出哪些援助。你如何做才能鼓励他们将成功领域的技术技能与法律、法纪渗透到出现问题的领域。

不要指望“道听途说”或传闻，不论出处有多么可靠，在承认之前一定要确定期事实。让被评估者把提供的信息写在纸上。一些良好的记录至少可以给你一些真实可靠的信息。

作行动计划。迅速地除去过去的事务，将精力集中在以后如何才能提高改进工作表现上，找出方法。

总结评估。从员工们的成就开始到你们为改善、行为、表现所作的计划。感谢员工参与此检阅工作并告诉他受到评估结果的时间。

后续工作。只要你看到他们进步就赶紧给予表扬或奖励，同时让他们知道他的进步又如何帮助了其他人。鼓励他要继续进步，并询问他们你怎样做才能帮助他们坚持新水平的成绩。

3当有问题的员工哭泣时，变得很生气，或者不能极富同情心，而是冷酷地处理此情形。

哭泣很可能是由内心深处极度的不安全感引起的，人们往往用哭泣来：

逃避一些他们不想做的事情。

帮助他们脱离一些困难的情形。

用作操纵他人的工具。

这时你想帮他们，但由毫无办法。变化来自于其中，或许哭泣是源于这样的事实：此人是一个非常敏感的人或者他正经历着很大的痛苦。比如，他所爱的人生病了。哭泣也或许是因为极度的失望和混乱，不知所措。在任何情况下，不管是否可能，从合作伙伴或家人那儿找到问题的原因是很重要的，通过这些信息，你可以等一个比较“正常”的时期来面对此人，同时还可表现出你对他的情况非常关心。采取的步骤是：

做好准备。如果发现员工哭了，找一个可以给你提供此人的帮助信息的合作伙伴来问一问，或者问非常通晓情绪变化的人，在面对此人之前你可以从他那里学到一些处理此类情况的方法或技巧。如果这些都不能实现的话，你只有在不知道该怎么办的情况下采取一些行动，其结果可能会引起一个“紧张期”，不仅是此员工还有其他员工和你。

私下里会见他。

当员工开始哭泣时，你一定要保持冷静。不要动怒，失去控制。递给他一些面巾纸。

保持安静等待此人停止哭泣。

如果此人哭着发脾气是因为药物作用或是心理问题，那么你应该建议他去看医生。如果你们公司有员工援助计划项目，一定要建议此人要利用此人利用此项目。严重的情绪问题就是真的有病。不管他看起来多么正常，他都不可能控制自己的情绪。

如果此问题与员工所处的恶劣环境有关，听听他把此问题讲出来（如果他愿意和你谈此事的话）。与他成为朋友。表达出你对他的理解以及想帮助他的愿望。并告诉他，他的合作伙伴也关心他，如果此人不愿开口谈论一些很私人的事情，你不得不问一些问题，解释清楚你为什么要问这些敏感的问题，这些信息为什么是必须的，如果是这样的话，员工更容易看出其中的利益深浅，如果他给你提供一些数据的话。如果你在问问题之前，为所问的问题奠定了基础，那么他可能要预测该问题并为回答做好准备，这有助于消除相互的疑虑，同时还可减少对敏感问题的紧张。

对他们的哭要容忍，要考虑到、顾及到他人的感情，但是一定不要娇纵此人。必须坚持：他得正确地工作。

查阅以前发生的事件的文献。

如果你认为此员工值得你花费精力时间去救他，那么你就多投入一些时间和精力以尽快让他走上正轨，培养一个优秀的员工往往花费你很多的时间和心血、精力。

除了此人的情绪问题之外，你不能容忍、容许他们哭泣。如果他的行为大大阻碍、妨碍了他的工作，那么在你的职权范围内，你应将此人调往一个工作压力比较小的职位。