第三章 帮助下属解决问题的技能
你的下属在努力满足他们的各种不同需要时会遇到问题，整个团队的工作效率也肯定会因此而受到影响。不言而喻，当人们心中不痛快或者不满意时，他们的工作就会受到影响。有的人可能会分散精力；有的人会花大量的时间，向其他成员发泄自己的不满情绪或者诉说自己的冤情；还有的人走神出错，缺乏动机，工作效率降低；或者他们尽量减少与领导人或其他成员之间的交流。显然，如果领导者能够尽早地弄清下属问题的症结所在--个人问题也好，与工作有关的问题也好--对领导者是会有所帮助的，这样，他们就可以采取措施帮助下属解决问题，使他们重新振作起精神。
众所周知，并不是所有的人都会把自己的问题轻易而又坦率地告诉别人。有时候，由于我们还不知道是什么东西在烦恼着我们，所以公开表露我们的感受会有困难。我们不会轻易地
向别人承认我们正在忍受着一个问题的折磨，因为我们担心别人会不理解我们，或者会认为我们牢骚满腹。如果面对的这个人是老板的话，我们的这些抑制因素就尤为强烈了。有鉴于此，团队成员不会立即与领导者交心，或者根本不与领导交心：
即使下属鼓足了勇气向上司吐露问题，他们也是吞吞吐吐，含糊其辞。尽管如此，当人们的需要未得到满足，或者心怀不满情绪时，你可以从他们的某些情绪表露中发现一些蛛丝马迹。例如：
?非同寻常的沉默
?生闷气
?躲着不见你
?旷工严重
?极易发怒
?微笑没有平时多
?做白日梦
?反应迟钝
?样子沮丧，精神低落
?爱讽刺挖苦
?步伐减慢(或加快)
?没精打采地坐在椅子上
这些蛛丝马迹会使你感到有问题存在，但是他们轻易不告诉你问题的实质。一个更艰难的任务摆在了你面前--要让他们把问题讲出来。甚至那些非常坦率和直爽的人也很少会把问题立即抖出来。通常来说，在触及真正的问题之前，人们要先疏通一下情绪或者先说一些铺垫的话。例如：
“我真的很烦。”
“今天本该躺在**睡大觉。”
“那该死的采购部门要逼我发疯。”
“唉，算了吧。”
“母亲告诉我，过日子有时就是这个样子。”
“别再烦我，你听见了没有?!”
“事情就是这样，非此即彼。”
“巧妇难为无米之炊。”(“没有足够的信息，你还能指望我于多好?”)
“我简直无法忍受雪莉在会议上的表现!”
“我想啥时候辞职算了。”
一个人永远也不会准确地知道另一个人有什么样的想法。明白这一点很重要，因为你不可能钻进别人的肚子里去。你所能做的就是，凭借你对所听到的信息的理解，无论是口头信息还是非口头信息，去揣猜另一个人心里想的是什么。这一理解另一个人的过程是由一系列的事件组成的。这一过程首先从信息发送者开始，信息发送者心怀怨气(某种不满情绪，内心不平衡，或是被剥夺了需要)：
接收者不可能知道发送者的“隐秘世界”里有什么东西。但是如果发送者想把问题说出来，他必须首先选择一个合适的代码，这一代码代表或体现他内心的感受；
接下来，发送者将代码发送出去(在这种情况下，发送的是口头信息)；
当听到这一特别代码时，接收者必须启动解码过程：从这一信息中，你要猜测到或推断出发送者的内心感受是什么。比如，在这一情况中，你的猜测是，发送者非常气馁；
这一人际交流过程图用视觉的方式表明：交流远非人们平常所认为的那样，只是某人表达了某事。实际上，交流需要发送者的表达和接受者的感悟。只有当这个时候交流才能够有效率并得以完成；
感悟=表达
只有当接收者的感悟(解码的结果)与发送者所想要表达的东西非常吻合的时候才能够真正地理解另一个人。
遗憾的是，真正理解他人的有效交流要比大多数人所认为的少得多，其原因是：
人们并不总把他们真正的意图随便说出来：
人们并不总触及他们真正的感受。
要把感受用话语表示出来有一定的难度(很难找到合适的欠码)。
同样的话语(代码)对不同的人具有不同的意义。
我们有时候只听我们想听的东西(我们有选择地进行解码)：
接受者常常只顾忙着思考下一步要说的东西，不愿劳心费
神对发送者的信息进行解码(所以未能理解发送者的意思)。
发送者可能不知道接收者的解码是否正确。
接收者对自己解码的正确性可能确定不了。
尽管这些困难使得真正的理解难以达到，但最近在如何增加“感悟二表达”的机会方面，我们有新的发现。而且我们还相当清楚是什么东西在起着障碍的作用。
先给大家提个醒：我们正在涉及的是，当人们有问题时他们最初是如何表达自己的--他们用暗示和线索，或者用简短的流露感情的信息。这离启动解决问题的过程仍然还有很长一段距离。领导者的任务是要尽力启动这一过程，并且能巧妙地推动下属经过解决问题的6个独立步骤，完成这一过程。这些步骤是：
第一个步骤 发现与明碉问题
第二个步骤 提出可供选择的解决方案
第三个步骤 评价可供选择的解决方案
第四个步骤 形成决议
第五个步骤 贯彻决议
第六个步骤 跟踪评估方案实施情况
再重述一遍：领导者的目标是“要确保问题得以解决”，促成解决问题的对策。
●充当开门人
一个人发送了一个简短的流露感受的信息，这一信息向听者暗示可能有问题存在，但“接受帮助者”通常不会启动解决问题过程，除非听者发出邀请--为接受帮助者打开一扇门：
“愿意谈谈吗?”
“对这个问题我能提供一些帮助吗?”
“听听你是怎么想的我会很感兴趣。”
“说出来会好受些?”
“有时把憋在心里的话讲出来会好受些。”
“如果可能的话，我很乐意提供帮助。”
“说给我听一听。”
“如果你有时间，我就有时间。想谈谈吗?”
一般来说，有问题的人担心把问题强加给别人--担心占用别人的时间，给别人增加“负担”，把“担子卸给”了别人等等。他们通常需要确信听者乐于助人。这些担心更加切实地表明，听者一定要与信息发送者“相通”，不仅要听而且要听得进去。好的听者都会表现出十分关注的样子。
●消极倾听
大家都有这样的体会，当你有了问题，发现某个人在洗耳恭听时，通常你会受到鼓舞，会把你的问题继续谈论下去。对于听者自愿保持沉默，说话人通常会理解为听者对他说的话很感兴趣和非常关心。沉默(消极倾听)是驱使人们倾吐烦恼的有力工具；接受过专职顾问咨询的人都知道，和愿意听的人谈心能够鼓励一个人把话说下去。
●认同应答
大部分有心事的人不仅仅需要听者完全保持沉默，他们还有更多的要求。他们想要知道听者是不是在敷衍了事，或者心不在焉。他们需要听者偶尔认同一下他们所发出的信息，例如：
眼神接触 “有意思。”
点头 “确实如此。”
“我明白了。” “这可不是开玩笑。”
“哦。” “是啊。”
“嗯。” “我听着呢。”
“我理解。”
●积极倾听
充当开门人、消极倾听、认同应答等方法有助于人们敞开心扉，但是对于保障
感悟二表达却没有什么帮助。这三种方法里没有一种能使接受帮助者相信听者实际上理解了对方的意思。为了保证听者的感悟与接受帮助者的表达相吻合，听者必须采用一种更为积极的倾听方法。
让我重新回到上一个图示中，在图中，发送者选择的信息是：“在这儿瞎忙乎有什么用?”接受者把这一信息解码为“他感到非常气馁。”现在我们假设，对这一特殊的信息是如何被解码的，接收者进行了准确的反馈：
从这样的反馈中，发送者获得了切实的证据，知道丁接收者对这一信息是如何进行解码的，听到反馈之后，发送者既可以对解码加以确认(“你说得对”)也可以进行纠正(“与其说我气馁，还不如说我气愤”)。发送者的确认证明了听者“感悟”正确。发送者的纠正说明听者的理解不正确。
对接收者的解码结果给予频繁持续的反馈就是“积极倾听
法”的全部内容。我们从来没有绝对的把握说我们完全彻底地理解了另一个人，因而，要对听的准确性进行验证，要最大限度地减少人与人之间的交流中所产生的大部分误解与扭曲，这是十分重要的。充当开门人、消极倾听及认同应答只能说明听者有理解对方的意向；而积极倾听却证明听者的确已经理解了对方。这可以使信息发送者继续谈下去，并进一步深入到问题之中。
积极倾听其实并不复杂。听者只需把自己对发送者表达的感悟用自己的话复述一遍。这是一种检查：我的感悟发送者能接受吗?要学会很好地运用积极倾听法是一个相当艰巨的任务，需要在一段时间内进行大量的练习。有成千上万的领导者在我的顶好领导培训课上接受了培训，经验证明大多数接受培训的人在几个星期内就能够达到相当不错的应用水平。
为了进一步熟悉这种应答方式，首先让我们读出下列每一个信息，然后再朗读听者的应答(每一个应答都是一个准确的反馈)：
1。发送者：我不知道该怎么理顺这个乱成一团的问题。
听者：如何解决这个问题真的把你给难住了。
2。发送者：真见鬼!我为什么就不能拿到准确无误的工
程设计图? ·
听者：发现他们的设计图出错使你生气。
3．发送者：对不起，我没有在听你说什么。我想我满脑
子装的都是我儿子格雷格的问题。他把什么
都搞得一团糟。
听者：听起来好像你真的很为格雷格发愁。
4．发送者：请这会儿不要问我那件事。
听者：听起来你这会儿正忙得不可开交。
5．发送者：我认为今天这个会议毫无成效。
听者：对我们这个会议你觉得非常失望。
6．发送者：每次我想从采购部要点东西就得填写两页的
表格，我不明白这到底是为什么?
听者：我想你是觉得那样太花费时间，你怀疑填表
的必要性。积极倾听的基本理由。
避免或者最大限度地减少人与人之间的交流失误，这可能就是要求领导者努力成为合格的积极倾听者的最大理由。但是其他的理由也同样重要。
在过去的三四十年里，一些心理学家一直在努力探索在人际关系中能够促使个人进步与心理健康的重要因素。这种集中力量的研究最早只限于去发现称职的专职助人代理(顾问和心理治疗学家)的特点和行为，最后也涉及到对顶好教师、顶好婚姻伴侣和顶好父母的个人品质的研究。研究的结论是：在任何一种两个人的相处的关系中，一个人要促成另一个人的成长与心理健康，有两点是必不可少的--移情和接受。
移情就是设身处地为别人着想，能够理解他们的“隐秘的内心世界”--他们对现实的看法，他们对事物的感受。积极倾听能够履行这样一种职责。如果一个人能够生活在时常感到被人理解的环境里，这样的环境就有助于他整个心理健康和个人成长。我相信之所以会这样是因为这样的氛围能使问题的解决变得更为容易，并能带来对更大的需要的满足，人们会冲出羁绊，顺着马斯洛的金字塔，朝着更高一级的需要攀登，发现实现自我提高和自我发展的新方法。
您可能还记得前面讲过，接受就是对一个人的所作所为感觉良好，“可接受行为”位于行为长方形窗口的上部区域：
显而易见，我们没有必要改变可接受行为。因此，另一个人当时是什么样子，我们就接受他或她当时的那个样子(他的行为不妨碍满足我们自己的需要)。消极倾听、认同应答、尤其是积极倾听都是传达接受所做出的语言反应(或者叫传达接受的工具)，因为这些方法清楚地传达了：
你的感受是什么我听到了。
我了解你现在的看法。
我感兴趣也很关心。
我理解你现在的处境。
我没有要改变你的愿望。
我既不判断，也不评价。
你不必害怕我会责备你。
与消极倾听、认同应答和积极倾听形成鲜明对照的是，某些信息很典型，这些信息传达了听者要改变被帮助者的愿望和意图--听者有一种需要，想左右被帮助者的行为，或者想对被帮助者施加影响，以改变其行为。这些很典型的信息减缓或者阻止了解决问题的进程，这就是为什么我把这些信息叫做
“障碍’’的原因。一共有12个障碍，现举例说明：
1．命令，指示，指挥
你必须这样做。
你不能这样做。
我希望你这样做。
别这样做了。
去给她道个歉。
2．警告，劝告，威胁
你最好这样做，否则的话……
如果你不这样做，那么…… ‘
那件事你还是不去试为好。
我警告你，如果你那样做……
3．开导，说教，恳求
你应该这样做。
你应当试一试。
这样做是你的责任。
这样做是你的义务。
但愿你会这样做。
我极力主张你这样做。
4．劝告，建议，或者提供解决办法
我想你应该做的是……
我来提个建议……
若是你……就再好不过了。
为什么不采取一种不同的方法?
最好的解决办法是……
5．用逻辑分析、教训、辩论的方式进行劝说
你意识到……了吗?
事实对……有利。
我来给你列举一下事实。
正确的方法是这样的。
经验告诉我……
6．判断，批评，不赞同，责怪
你的举动太愚蠢。
你考虑问题没有条理。
你这人大反常。
你做得不对。
你错了。
那样说太傻气。
7．赞扬，附和，正面评价，奉承
你一向有很好的判断力。
你这人很有才气。
你的潜力丈着呢。
你的进步可不小。
你过去总是做什么都成功。
8．漫骂，嘲笑，羞辱
你这个人工作太邋遢。
你头脑糊涂。 ·
你谈话的样子像一个工程师。
你可真闯下大祸了1
9．解释，分析，诊断
你这样说是因为你生气了。
你妒忌了。
你真正需要的是……
你和当权者有了摩擦。
你想给人一个好印象。
你有点狂妄。
10．打消疑虑，同情安慰，支持鼓励
明天就会有好感觉。
事情会好起来的。
黎明前总是最黑暗。
任何坏事都有好的一面。
不要过于担心。
事情没有那么糟糕。
11．探察，质疑，询问
你为什么要那样做?
你这样感觉有多久了?
要解决这个问题你做了些什么?
你征求过什么人的意见没有?
你什么时候意识到有这种感觉?
谁给你施加了影响?
12．分散注意力，转移注意力
要考虑积极的一面
等你安静下来之后再考虑它。
我们吃午饭去，好把它忘掉。
这使我想起了那个时候……
你是自以为你有问题啦!
在这12类听者的应答中，暗含有(有时候相当地含蓄)听者想改变发送者而不是接受发送者的愿望和意图。这些障碍传达了听者的一种愿望，要求(常常有强迫的意味)受帮助者去反思，去掂量，去改变其行为。这12种应答方式充当了传达不接受的工具。我们知道不接受的氛围对个人的成长、发展和心理健康都非常不利。
为什么?人们惧怕别人武断行使权力迫使他们改变自己的行为，人们改变自己的行为是由于他们感到受到了威胁，被人品头论足，遭到别人的贬低，或是被人分析劝说。在这种情况下，他们解决起问题来不是非常地有效。这样的氛围会造成人们的防范心理，抗拒改变自己的行为(人们会保护第二级安全保障需要)；这样的氛围同样抑制了人们的自我表达和自我梳理--而自我表达和自我梳理这两点对解决人们的问题是很有必要的。
在帮助下属解决问题的时候，倾听还有着另一个十分重要的作用--能帮助下属承担起解决问题的责任(下属当然是“问题的所属者”)。从另一方面讲，这12个路障都把责任从问题的所属者那里抢了过来交到了领导的手里，尽管在程度上有所不同。
让拥有问题的人承担解决问题的责任是非常重要的，因为：
首先，能使下属独立解决问题的领导者是在·进行良性投资，这种投资将会带来许多效益：下属不会再过于依靠领导者，他们会变得更加自主，更加自立，更有能力独自解决自己的问题。
其次，团队成员在工作中，以及在工作之外·，常常遇到多种不同的个人问题，领导们对这些问题及其问题的复杂性很少有充分的认识。因此，要领导们拿出办法去解决他们并不熟悉的问题是不可能的。让接受帮助者担负起解决问题的责任需要一定的技能，如果领导者掌握了这样的技能，他们就能够从这一难以胜任的工作中解脱出来。即便是训练有素的专职顾问，他们也意识到他们对另一个人的问题的了解非常有限，尽管有沉重的压力，要为自己的主顾提供解决办法，他们也要克制住自己，不承担这个责任；
下面是发生在一个工头与其总管之间的一段真实对话。请注意工头是如何试图把责任推托给上司的：
工头：喂，我这儿出了个问题--我手下的人今天来找我，询问为什么他们不能加班，而X部的人却星期六加班，轻易就赚了钱。
总管：你的手下想加班?
工头：是。不过，也不全是。我想降低我部的成本，没有什么加班的事情让他们做，但是如果X部要他的人员加班，我部的人自然也要闹着加班--这很自然，你说呢?
总管：你不想要你的人加班，但是如果X部这样做，你也要这样做。
工头：那当然。他那里弄来了一帮子没能耐的人，一个能干的人一天能抵上三个那样的人。这就是他必须要那帮家伙加班的原因，这样好把工作赶上去。或许这不关我的事，我只是想提一下有这么一个情况。
总管：我明白了--如果他能找到能干的人，而不是雇佣了那些无能之辈做那些工作，他根本没有必要让任何人加班。你能够把你的想法与X谈一谈吗?
工头：哦，那可不行。有什么用!我来问问你，你认为我说得对吗?
总管后来对这次谈话进行了评论，并解释了他拒绝把责任从这位下属手中接过来的理由：
“在这一事例中，情况较为复杂。工头从手下人那里听到了一些反映，这给他出了难题。从另一方面讲，他对X部工头的政策和工作情况进行了判断。然而他却不好直接同另一个工头谈；他坚持认为同那个工头讲是我的职责。我告诉他我意识到了他与手下的人的问题很紧急，我能够把他的问题传达给另一个工头，但他对那个部门工人的评价我不能转达。我还说我很不情愿承担这个转达任务。希望有一天我们能够达到这一步，大家能够坦率地把自己的感受直接告诉对方。我确实不知道他对X部的评判是否正确，我也向他这么讲了。但是我表示愿意与他们两人坐在一起讨论这个问题。这个工头谢绝了我的建议。”
还有一例。衣阿华制造公司的一个工厂经理曾经接受过积极倾听培训，他一直坚持让其下属承担自己的责任，结果是工头独自解决了自己的问题。
“一天，一个工头来到办公室，小心翼翼地关上了门。他说他有一个很严重的问题想和我谈一谈。他解释说他和另一个工头共用一个材料箱，如果没有这个箱子的材料，他就无法进行工作。可是，另一个工头不许他使用这个箱子。
“他解释说他想好好合计一下该怎么办，他想要我与他一同认真考虑。他说‘我想在这儿好好干一番，我对这里的情况非常了解。我知道那个伊夫为此而嫉恨我。这种情况发生好长时间了。真该死，我没有做过什么对不起这家伙的事，但是我知道他对我有看法，他在故意和我过不去，然而我能够明白他为什么要和我过不去，因为他的招数不起作用。我还没有办法让他改变自己的看法。即使是这样，我自己仍然干好我的工作，可他还是老样子，这可叫我的工作难做死了。所以我想好好合计一下，找出个最佳办法。我知道他是不会改变他的策略的，我想要做的就是我走我的路，把我的工作做好。’
“讨论进行了一个小时，工头一边谈，我一边集中精力去理解他的感受。当他越来越深入到问题之中时，我尽力随着他的思路听。他的大部分时间都用来解释他与另一个工头过去关系怎么不和睦，他还尽量对那个工头的行为进行了评价。对于他给那个工头所下的判断，我既不添油加醋，也不全盘否定。当谈论结束时，他自己对这个问题有了明确的认识，并决定了该采取的方针措施。
“我觉得在这两个人的摩擦中，我扮演的角色就是不插手。他们两人的意见我都听了，每一个人都渐渐流露出了一些真实感受。但是，对我来说，与其把自己置身于‘创造和谐’，或是‘替他人排忧解难’的境地，倒不如为他们提供一个能够确实理顺他们自己的问题的地方更为有用。我相信，把他们的关系交给他们自己处理对他们两人都有益处。时间一久，一切都会好转。我有信心他们会共同解决好他们的问题的。
“几个星期之后，我询问曾经来找我的那个工头问题处理得怎么样了，他笑嘻嘻地说： ‘哦，没事了，全解决了。我先考虑如何和他谈，然后就把想法告诉了他。对这些事情还得讲点科学。”’
如果把解决问题的责任全部交给问题的所属者承担，那么积极倾听就会产生惊人的效果(同时，还有助于促使这个人完成解决问题的过程，找到自己的解决办法)。下面是一位主管与她的一个下属之间的对话，我们从中可以看到积极倾听的巨人作用：
阿丽：芳芳，你能抽空帮我解决一个问题吗?
芳芳：当然。开会前我有半个小时的空闲时间，够吗?
阿丽：足够了。并不是个太复杂的问题，可是这个问题确
实把我搞得心烦意乱。
芳芳：你真的被这个问题搅得很不安，是吗?
阿丽：是的，不骗你。有个女工实在令我不可思议。我简
直对付不了她。我想你可能会知道该怎么对付这类
人物。
芳芳：听起来你好像真的遇到了困难。
阿丽：是的。从来没有见过像她这样的人。好吧，让我想
一想--怎么说她呢。先说明一点，她绝顶聪明
--毫无疑问。她满脑子主意，对此她自己很自
信。麻烦是，她以为一切问题她都能找到答案。若
是我向她提个建议，她总是挑毛病--寻找某种理
由说为什么那个建议行不通。
芳芳：你无论提什么建议她都坚持自己的意见，这使你心
里很不是滋味。 ·
阿丽：哎呀，可不是吗!通常她拿出两到三个她自认为是一种新的形式，都是诸如此类的东西。
芳芳：你认为她的主意太新颖，或者说大独特--或者可
能你是说那些主意与你们部门习以为常的做法偏差
太大。
阿丽：我有时也发现一种新的形式，都是诸如此类的东西。
芳芳：你认为她的主意太新颖，或者说大独特--或者可
能你是说那些主意与你们部门习以为常的做法偏差
太大。
阿丽：我有时也不介意有建设性的意见。可是她给我的感
觉是--我们天天都该死--我们做事情的方式都
是过时的或者是不合时尚的!似乎我们不思进取不
求发展。
芳芳：你不喜欢让人以为你落后于时代的发展。
阿丽：鬼才喜欢呢!这些 年轻的女孩子受了点教育就以为
自己无所不知了--以为一切东西都要进行改变。老听
这些东西我早就烦了!好像经验就一文不值了。
芳芳：听到经验被贬值你感到恼恨，她竭力向你施加压
力，要你改变现状，这使你感到腻烦。
阿丽：我当然腻烦!我不能不承认她的有些主意是不错。
她是很精明，这不可否认。但愿我知道怎样才能使
她欣赏我在这项工作中长期积累的经验，不要以为
我们所做的一切都是错的。
芳芳：你真的很看重她的有些想法，但是你想要她也欣赏
你。
阿丽：实际上我不需要欣赏。我们也有我们的问题，可是
哪个部门没有问题?只是没有时间解决这一切。
芳芳：对于哪些方面有待改进你十分清楚，可是你觉得你
找不出时间处理所有这些问题。
阿丽：对呀。我想我们可以计划一下在哪天晚上下班之后
开个特别会议。芳芳：那也行。
阿丽：对，这样我就不是唯一为我们的所做所为而辩护的
人了。这个做事爱较劲儿的头，我们团队里的其他
同事会叫她信服的。
芳芳：你很愿意有人帮你一把，把你从困境中解脱出来。
阿丽：我当然愿意。我们也可能会进行一些改变，我会赞
成这些改变的。
芳芳：你想利用这个会议达到一箭双雕的目的。
阿丽：对，我是这么想的。作为一个团体我们需要更加团
结一致。我打算下周把这事搞定，越早越好。
芳芳：这主意真不错，你想快点行动起来。
阿丽：是的。现在我该回去干活儿了--我们发现还有不
少过期定单，乱糟糟的，我还得想个什么办法对付
一下。
芳芳：谢谢你耐心听我把话说完。
芳芳：不客气，阿丽。
你注意到了没有，芳芳一次也没有把责任从阿丽那里接管过来。她听得移情，阿丽每说完一句话，她都有所反应，而且她避免了使用任何交流障碍。显然，阿丽没有进行防范，这使得她最终能够找出令她满意的解决办法来。
到现在为止，我所列举的有关积极倾听的事例都是经过认真的挑选后才奉献给大家的，主要是为了帮助大家学会准确识别是什么形式的应答，意识到这一形式的应答与12个交流路障有什么不同，发现在两个人的对话中(其中一人有问题存在)，积极倾听是怎样得以运用的。为了防止引起误解和防止
产生错误观念，有关这一重要的技能，还有很多的东西必须说明。
●需要对每一个信息都进行反馈吗
当然不必要。我们仍记得还有其他3种应答方式可以促成问题的解决：充当开门人、消极倾听和认同应答。当你想努力成为一个称职的顾问，向有问题的人提供服务时，你会发现你自己也在运用着这些方式。同样你也有对某些信息不十分明白，无法进行反馈的时候，你的反应只能是保持沉默，或者哼哼哈哈附和一下。
●难道我就永远不能使用交流路障
当然可以使用。不过，当问题属于另一个人时一般不要使用。当信息发送者有了问题并向你请求帮助解决的时候，那4种助人的反应最能派上用场。在这些特殊的时候，交流路障十有八九会妨碍受帮助者的进一步交流，并会影响他或是她解决问题的进程。在其他的时候， (我以后会说明这一点)这些障碍妨碍交流的可能性很小--比如，在位于长方形图示的无问题区，或者在工作效率高的时期。这些时候如果你给团队成员下命令、做指示、提忠告、提供解决办法、询问、评价甚至开玩笑，都不可能损害你与他们之间的关系。但是即使在这个时候，你也要保持警觉，要善于发现一些表明你的团队成员有了问题，而且生产积极性不高的蛛丝马迹，这一点很重要。这个时候，你应该立即转向运用积极倾听法。
●我能相信别人总能解决他们自己的问题吗
这个问题问得好，因为我们通常低估人们独立解决问题的能力，我们常犯这方面的错误。人们当然不是总能够找到问题的解决办法。有时候，你会发现你在主动提供帮助，而且要准备洗耳恭听的时候，受助者却不想在那一特别的时刻解决自己的问题。那么你就应该退却，尊重对方的决定。有时候，你会非常惊讶地发现问题的所属者只不过是想陈述一下自己的问题，发泄一下自己的情绪，显然，他所需要的东西仅限于此--无需给他提供解决办法，他只要求听者的一点点移情，只需要一个让自己的感受被人接受的机会。还有的时候，受帮助者只把问题的解决过程进行到第一个和第二个步骤，便热情地表示感谢，然后扬长而去。千万不要失望!情况常常是这样，他们在以后解决问题的全过程中将不再需要你，或者他们以后或许再去找你以求得到进一步的帮助。最后一点，人们常常有一些问题，这些问题的解决需要借助一些东西(知识、工具、钱)，而有问题的人不具备这些东西，例如：
成员：我真的遇到了麻烦。我需要55美元买三卷包装绳子，但我不知道部里的预算是否允许我花这笔钱。
领导：资金是很紧张，但是让我想想，看是否能挪用一下买别的东西的钱。你能等我回话吗?
对于这样的情况，我们采用“正当依靠”这个术语--有人正当地依靠你，让你提供信息或别的什么东西，因为你掌握着受帮助者需要但却不具备的东西。在这样的情况下，积极倾听不仅不必要，而且也是不适当的。
●积极倾听含有赞同的意思吗
可以理解为什么人们常常这样询问，因为我们大多数人习惯于进行那些不是转达赞同便是转达不赞同的交流。当人们倾听别人说话时，他们典型的反应就是说一些话，其含义无非是别人是对还是错，见解正确还是不正确，合乎逻辑还是不合乎逻辑，好还是坏。积极倾听从不转达否定的评价或不赞同的意见。然而，当领导们初次接触这一技能时，有的领导担心对一个人的感受(尤其指生气、憎恨、灰心、绝望等)给予反馈可能会含有“我认为你这样感受是正当的”，“我赞同你的感受”，“我想你是对的”，或者“我同意你的看法”。这就是为什么经常有人问我：“积极倾听会不会加强或是助长负面的感受?”
这样的担心是基于把接受错当成了赞同。 “你真的感到绝望了”与“我同意事情毫无希望了”是截然不同的两个概念。
积极倾听表达的意思是：“我听到了你的感受”，这既不表示赞同也不表示不赞同，对感受的是非问题不进行判断。听者只传达对所存在的感受表示接受。这类接受能使人消除戒心，因为人们用不着有戒心。这就解释了为什么积极倾听会有独特的效果--由信息发送者独自承担评价其感受适当或是不适当的责任，情况通常确实如此。这样，问题就能够有效地得以解决。
●只要掌握积极倾听法就足够了吗
不够。不过，如果你的团队成员遇到了问题，这些问题妨碍他们满足自己的需要，在这种情况下，这些倾听的方法就足够用了。有时候，你理解了下属的问题，这时你显然得采取果断的行动，以确保问题得以解决。例如：
小李很不高兴， 因为你经常拖延全体员工会议的时间，这使她赶不上回家的班车。
小赵告诉你他存放档案材料的地方不够用，这使他的工作效率受到了影响，他的办公室还需要一个带有3个抽屉的档案柜子。 。
打字室的打字员不能为王力提供足够的时间，王力感到很沮丧，因为这使他按时完成项目的计划严重受挫。
你的团队成员要你明白，他们的生产效率只所以急剧下降是因为公司的繁文缛节造成的。然而，不经过你的上司的批准，你不能擅自改变这一规定。
阿平请求每周两次提前下班，每次提前一小时，这样当孩子放学回来时，他能够在家里。他提出他每天可以提前一小时上班。
显然，以上每一个问题都需要你去解决。对下属的问题仅仅积极倾听是不够的，他们需要解决办法，或者他们需要你为他们说情。尽管积极倾听有助于发现问题和找到解决方法，但是解决的办法最后还得由你来决定。
做一个理解他人的、移情的或者接受他人的。倾听者是一个顶好领导者所要具备的重要技能，不过这不是解决你下属所遇问题的唯一途径。
●如果我不想倾听该怎么办
请记住，虽然积极倾听技能是--个非常有效的方法，能够帮助人们解决他们自己的问题，但是积极倾听仍然只是-一种传达手段--一种方式，传达你接受别人、理解别人、替别人着想的一种方式。无论出于什么原因，如果你的团队成员向你倾诉问题，你觉得不愿接受，积极倾听法永远也掩饰不了你的真实感受。如果你的意图不是去理解他人，你根本做不好倾听这个工作。
设想一下，你的一个成员想和你谈一个问题，而这时你正忙得不可开交，正在做急需处理的事情--要写完你的老板需要的一份报告，要打几个重要的电话，要匆匆去开一个你必须参加的会议。这不是开始积极倾听的时候--你不能一心二用。最好的办法是告诉这个人，此时此刻你爱莫能助，解释一下原因，看他是能否等你腾出空的时候再来。
让我们回顾一下“满杯子原则”所强调的东西：除非你的杯子也相对饱满(没有自己的需要压力)，否则的话，你不会有心思帮助别人，就是做也不会做好。帮助别人解决问题不仅要占用你的时间，而且要你付出真情去接受他。所以，如果你不想接受，就不要假装去接受；如果你没有心情，就不要提供帮助。团队成员的大部分问题需要等上几个小时(甚至等上几天)才能着手解决，这是因为你不是随时都能助人、都有那份心情。
对另一个人要听得移情、听得准确，需要十分专心。所以，当你正在思考问题或者为某事发愁，你会发现你根本无法要求自己集中精力去倾听。团队成员不需要光会倾听的领导昔，他们真正需要的领导是那些在倾听的时候确实对下属理解、接受和关心的领导。