第二堂课：帮助员工提高执行力（2）
6．检查工作防止走马观花
不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，不能全面、客观地看问题，只知其一、不知其二，只见树木、不见森林，走马观花，蜻蜓点水，知其然不知其所以然，这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。检查过程中，不要带框子、抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，总结真经验，不要作风飘浮，浅尝辄止，说套话，打官腔，走过场等等。
7．检查工作要切实解决问题
只看病不治病，只调查不解决，是一些领导检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决，当时不能解决的，也要本着为事业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。
当哈里和艾达·玛依·戴的第一个孩子就要出生时，他们从牧场出发，行程250英里（约402．32千米），去埃尔帕索分娩。然后，他们便把女儿桑德拉抱回家过艰苦日子。四间破砖房子，没有电，没有自来水，附近没有学校，但是，他们没有被周围的环境所限制，而是尽可能的让桑德拉受到好的教育。因为桑德拉的父亲就是因她爷爷的去世，而不得不接管牧场，从而丢掉了去斯坦福大学学习机会的。但他坚信有一天他的女儿会在那儿学习，而且从不放弃这个希望。开始，桑德拉的母亲在家教她学文化。桑德拉的母亲总是保证家里备有报纸、杂志和书籍。夏天，他们带着孩子到密西西比河以西各州去旅行。
后来，桑德拉终于进了斯坦福大学，在法学院学习，并且成为美国最高法院的第一位女法官。在她宣誓就职的那天，她的家人都在那儿。她的弟弟阿伦说："她环顾一下四周，看到了我们，双眼紧紧地盯着我们，淌下了眼泪。"
是什么力量推动着像桑德拉·戴·奥康纳这样一位妇女获得成功呢？当然有她的才智，也有内在的动力。但是这种荣誉应更多地归于那位坚强的牧场母亲--她坐在破砖屋里，一小时一小时地给女儿念着书。她和她丈夫一起牵着女儿的手，一步步踏上阶梯，直到登上国会大厦的楼顶。
四、培养员工的创新素质
创造力是激发员工所有的潜力与释放新能量最强有力的方式之一。强化创造力的方式，包括不排斥各种新的可能性、新的沟通方式与特殊的解决之道。企业领导者激励员工的最终目的是人尽其才、拓展个人极限，而这一目的的实现离不开学习，因为个人的创造力从根本上取决于其学习能力。
保证企业创新活动取得实质性的效果，就看企业的创新能力了。事实上，企业之间的竞争就是创新能力的竞争，现代社会中企业自身的创新能力比一系列创新成果本身更为重要，企业创新能力成为推动企业持续快速发展的决定性因素。
创新能力的概念取决于创新的概念。创新是"企业家对于生产要素的新的组织"。所谓创新能力则是指企业家对于生产要素重新组织的能力。由此可知，企业创新能力是一种涉及到多种因素的综合运用能力，此外企业创新能力还具有可塑性，并要求与不同的企业环境相匹配。
在创新的所有物质构成要件中，人才创新是最重要的，它是企业取胜的根本。企业人才创新是指企业通过多种有效途径提高员工的素质而形成高素质的人才的过程。
比尔认为："一个公司的成功发展，'机会'是算术级数，而拥有人才则是'几何级数'。"人力资本所有者的另一代表是公司员工。员工是企业发展的主体，企业员工技能与素质的高低、创新意识与能力的强弱很大程度上决定着企业的成败。据有关资料显示，1997年世界知名企业有10%倒闭，其中80%是因为员工的综合素质跟不上企业的发展需要所致。因此，员工的创新素质成为企业发展的最重要的因素。最新的来自西方企业家的观念认为：你怎样对待你的员工，你的员工就怎样对待你的客户。因此，企业更不能忽视对员工创新素质的培养提升。的确，创新人才是企业创新获取成功的第一要素，这是因为：
1．创新人才是创新活动的源泉
在知识经济时代，企业的创新能力，包括知识创新和技术创新的能力，是决定一个企业在国际竞争中地位的决定性因素。而创新的源泉是具有创新意识的人，拥有创新人才的企业，才能在国际竞争中不断推陈出新，做个常胜将军。
2．创新人才的素质和层次决定创新成果的水平
人才的重要性得到了广泛的共识，现在人才的培养问题被重新提上议事日程，目前，缺少的不只是一般的研究人员、工程技术人才，更缺少能够在基本理论、基本方法上有所突破的所谓"创新人才"。
3．创新人才是企业通过创新活动获得发展的关键
据统计，索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的，平均每年推出1000种新产品，其中800种是原产品改进型，其余完全是创新的。现在索尼公司的产品销往世界近200个国家和地区，成为国际著名的大型跨国集团。正是因为索尼公司不断开发新产品、创造新市场，它的业务才能获得迅速发展。
对企业而言，重视创新人才的思想是在人才的选拔招募和管理使用过程中体现的。在知识经济的背景下，20世纪90年代西方企业界掀起了企业重组的热潮，其目的是适应信息社会的要求，探索人才使用和管理的方法。在这股热潮中产生了许多新观念和新方法，其中最引人注目的一种管理方法--柔性管理日益成为西方企业管理思想的主流，代表着新技术时代人才管理使用思想发展的新趋势。柔性管理的理论精髓是以人为本、灵活性强、应变能力强。其具体特征是：强调管理结构的柔性化，由集权向分权过渡，组织机构具有弹性；决策的柔性化；利用新技术进行管理，创建良好的工作环境，实行弹性工作时间。
柔性管理思想的采用说明企业的决策者已经认识到应为创新人才提供良好的工作环境和条件，充分发挥其积极性。创新人才的创新活动在日益激烈的市场竞争中愈来愈成为保证企业生存、发展的源动力。产品的生命周期缩短，企业不能一成不变地生产一种产品，而必须根据市场的需要，不断开发出新产品。在开发的过程中，创新人才对产品性能及市场环境的深刻把握和个性化的开发将为企业不断开发适应市场的产品提供不懈的动力。
创新人才基本素质的构成主要包括以下几个方面：
1．创造力的组成因素
斯坦伯格的创造力投资理论认为，创造力是六种因素相互作用的结果，它们很难同时出现又恰到好处地发挥作用。这六种因素分别是：智力、知识、思维风格、人格、动机和环境。
智力是创造力的一个重要来源，但创造力并不是智力的全部因素，而只是与其中涉及自我意识和自我调节的那部分智力有关，智力与创造力存在着复杂的关系。
解决问题的具体过程需要一定的知识储备，但并不是知识积累越多人的创造性就越强。研究表明，某一领域的知识与创造力之间存在倒U型关系，即知识和操作的自动化将损伤知识运用的灵活性。个人档案研究资料也证明，人们对某一领域的最大贡献出现在他们在这一领域的知识达到高峰之前。因此，一定量的知识储备及良好的知识结构是必备条件，但并非全部要素，能否有创造性的成就还应视个人的思维风格而定。
思维风格是指人们运用或驾驭他们智力和知识的方式。风格代表一种倾向而不是能力本身，它处于能力和人格之间。高创造力的个体不仅具有娴熟的处理情况的能力，而且有以新的方式看待问题、承担新的挑战、以自己的方式组织事件的愿望。有创造力的个体还具有全面的而不是局部的风格。
要发挥出自己的创造力，五种人格特征是很关键的，即：忍受模糊的能力、克服障碍的意愿、成长的意愿、敢冒风险和自信。忍受模糊的能力在一种理论还没有形成期间尤为重要。在科学研究中，研究者在其实践与理论上建立内在联系，或在将理论和资料充实起来之前，或是在其创造性的思想刚提出但并未明确受到人们欢迎时，特别需要忍受模糊的能力；当人们用不同寻常的方式接近问题时，常需要面对不可避免的障碍，有创造力的个体需要有克服障碍的勇气；成长的意愿是超越先前成功的关键，因为人们常常在有了一两个好的观点后就会觉得满足，有时人们对早期的思想、智力、职业甚至经济感兴趣，很难超越从前；敢冒风险是成长必备的条件，在思想范畴内与在经济范围内一样，有时人们需要冒险，不怕失败。
研究者还发现，当人们从事创造性的工作时，他们的动机是内在的而不是外在的。他们最关心的是他们正在做什么而不是从中得到什么，他们不只注重目标，而是将注意力放在达到目标的必要手段上。
一个支持性的环境是支持创造的必不可少的条件，环境至少可以以三种方法支持创造，即帮助传播创造思想、支持创造思想并通过基础服务评价来修正这些思想。由于没有统一的创造力的标准，如果个人的关于创造力的标准与环境的相关标准相吻合，将促进个人创造力的形成。
2．多种知识的综合及多元文化的融合能力
作为知识经济基础的"知识"，是各种知识的整合，强调知识的系统性、综合性、整合性，这是知识经济与工业经济相区别的重要特征之一。作为工业经济的主体，人才被强调的是知识分类，重视某一领域学科知识的掌握和运用，即通常意义上所说的专才，这是由工业经济的技术性基础决定的。作为知识经济的主体，人才不仅被强调对某一方面知识的掌握和应用，而且强调对各类知识的整合。
作为创造人才，必须具有对各种知识的系统掌握、融会贯通、互相渗透、综合运用的能力，即所谓通才，这是由知识经济的知识性基础决定的。
3．运用现代技术手段获取新知识的能力
未来知识经济的竞争，将主要取决于知识经济主体的知识更新和创新能力。即要求其具有研究能力和思维能力。研究能力包括观察能力、分析能力、基本的实验能力、设计能力和动手能力；思想能力主要包括分析综合、抽象概括、判断分析、想像能力和创造能力。另外，作为创新人才，还必须要有运用新技术获取新知识的能力，而不是被新技术本身的许多复杂问题所束缚。
4．把知识转化为现实财富的意识和能力
知识经济时代，知识是财富增长中最具决定意义的要素和力量，知识也是最重要的生产要素，但并非惟一因素。知识要真正发挥作用，转化为现实的财富，还需要一系列的条件和环节。这里既涉及到体制问题，也有机制问题，但最重要的是知识的拥有者具有将知识转化为财富的意识和能力。
无论在哪一家公司里都有那么一两个领导者，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给员工分配工作，事实上只分配给员工单纯性的作业，而不分配给判断性的作业。
为什么不让员工进行判断性的工作呢？对这一问题的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给员工去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费两遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？
这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或员工的立场上，会怎样看待他们呢？"本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养员工，尤其是培养能够交班的员工是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养员工，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的员工都将成为只会听命而不会思考的人了！"上级这样看待他也是必然的。
另一方面，员工怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：
"大概领导认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，领导可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！"
也许有人认为员工没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，员工就会相信领导不过是那么一种人，或者认为"听领导的吧！责任完全由领导来负，这样做工作我们也比较轻松。"如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使领导者认识到自己的过错，也为时已晚。对于领导来说，他已经完全失去了员工的信任。
一切工作完全由自己来做的领导，无论是最高负责人还是员工都是不欢迎的。该让员工做的工作就让员工去做，这是领导本来应有的态度。尽管最终可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。
其实，领导本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使员工得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和员工中的威信，而且还能按照计划把员工培养出来，对于领导具有极大的意义。
促成下属独立工作
下属如果没有领导者指示、支援，就不知如何去做，那就永远不能独挡一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。让下属独立作业如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
我们在日常工作中常常看到许多领导公然表示让下属独立作业，事实上是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者必然以居功者的姿态表示"此乃本人指导的结果"，同时夸口："管理的秘诀是什么都不要做！"或者是"只有与下属划清界线，方可成为推动下属独立作业的领导者。"
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际作法应该是以尊重下属作为个人的人格；勿过于保护下属；消除下属的依赖心、自卑感；正确交付下属工作；培育下属为后继者。
1．培养下属的独立心
下属如果不能独立作业，没有领导者指示、支援就不知如何去做，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的领导者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，领导者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。即：
(1)信赖下属。
(2)适当授权下属。
(3)促使下属以自己的头脑思考工作。
(4)让下属以自己的力量完成工作。
(5)非必要情况下不支援下属。
凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
2．培植继承人
在报章杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常有相关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是一个特别需要关注的问题。至于领导者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，培育领导者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是领导者本人。但是一般领导者在培植继承人的工作上多半持消极态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，且领导者并没有意识到自己继承人的合适与否会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从领导者心中消除。
为了培植继承人，必须采取以下具体措施：
(1)培植下属实力。
(2)让下属正确了解管理的意义。
(3)让下属习惯代理领导者的业务。
(4)促使下属搞好人际关系。
(5)培育下属责任感、使命感。
千万要避免以年龄、服务年资等来决定继承人员，如果不能培植让全体人员认可的继承人，则是在培育上的一大失策。
自1980年以来，企业竞争的性质发生了巨大的变化，它逐渐使产业界和各国经济变得不大稳定。在这个"超强竞争"的新时代，国内新兴企业和外国的竞争厂商纷纷进入市场，其严峻形势已令一些老牌企业巨头摇摇欲坠。例如，微软、英特尔、康柏、戴尔以及亚洲许多类似的制造商已使一度不可战胜的国际商业公司受到了重创。
超强竞争的特点是竞争不断升级，这样，为了调整自己的位置，也为了战胜竞争对手，超强竞争公司进行了一场激烈的竞争。
公司要想取胜就得采取主动，然而，攘外必先强内，必须先进行内练以实现内部搞活。
对于个人而言，作为"工作人"，我们必须竞争。惟有竞争，我们才能利用所能获得的所有资源去追求最好的工作、最高的收入、最显赫的地位，争取最好的机会实现自我价值，掌握个人命运。竞争所带来的激励效果的确是显而易见的。竞争带来的激励效果还可以用"鲶鱼效应"来说明。
过去渔人捕沙丁鱼，是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价要比死鱼高出许多。因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。为了做到这一点，渔民们常在沙丁鱼中放一条鲶鱼。为什么放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着呢?原来，鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，就会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个"游动杀手"，自然也加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就容易产生惰性。因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入公司，制造一种紧张气氛，这样，在压力下企业自然而然就生机勃勃了。
许多企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干将，约占20%；二是以公司为家辛勤工作的人才，约占60%；三是拖企业后腿的人，约占20%。如何使第三种人减少，使第一、第二种人增加呢?娴熟运用"鲶鱼效应"是个十分可行有效的方法。
其实"鲶鱼效应"的本质是危机激励。20世纪60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功。但好景不长，没过多久，加农在与"卡西欧"推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又改制新型计算器上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。
挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定：把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工背水一战的士气。
于是公司向全体员工发出危机警告。那些高枕无忧的人紧张起来，继而员工小组加强活动，新建议、新方案层出不穷。危机感激发出了许多智慧，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。公司归纳了员工的建议和方案，提出了"优良企业设想"。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在6年内走出了困境。
分权管理与内部竞争无疑是一种全新的现代管理手段，是提高企业市场竞争力的有效途径，尤为值得我国企业借鉴。
缺乏良好、有效的竞争机制已成为我国企业普遍缺乏竞争力的最重要原因之一。在我国，上到企业领导，下至普通员工，企业人心态普遍老化，缺乏竞争意识和拼搏奋斗的**。
《解放日报》曾经刊出过一组照片，是一位记者在哈尔滨北郊虎林园摄下的。这个虎林园是1996年初建成的，占地100万平方米，建园的目的是把动物园里的东北虎放回丛林中让其恢复野性，提高其野外捕食能力和生存本领。据说，当时，虎林园为了让记者拍摄到精彩的"群虎噬牛图"，特意放进了一头小牛。但出乎意料的是"初生牛犊不怕虎"，小牛用牛角拼命抵抗老虎的轮番攻击，结果是老虎灰溜溜地走开了，而小牛成了胜利者。
记者在图片说明中解释说：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂养制。这使人联想到我们的一些企业，何尝不是如同这关在笼中的老虎。现在企业转制，而那些长期实行大锅饭制的企业，就像笼中喂养的老虎一样，已经丧失了"虎性"，缺乏在竞争中生存的能力。或许这正是许多国有企业连年亏损不能自拔的症结所在。企业若想恢复"饿虎扑食"的元气，当务之急是把企业真正的"放归山林"。
五、把权力和责任下放
身为领导者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后把事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对领导、员工及公司三方都有利。在领导方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是领导必备的技能之一。
管理顾问盖斯达在《人力资源杂志》上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道领导所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。领导授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。领导必须花费一些时间和精力，协助员工成功地达成任务。
许多领导之所以无法成功授权，主要是因为以下几点。
（1）缺乏计划。
领导没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给员工执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为领导及员工节省许多执行的时间。
（2）没有充分沟通。
授权不仅仅是一句"你照着我说的去做就对了"领导必须清楚地沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
（3）领导害怕失败或被取代。
把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多领导在授权的过程中，都会担心员工可能失败；有些领导则是害怕看到员工把原本是领导在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些领导则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成领导揽下过多的责任和工作。那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几方面：
1．完整计划授权
在授权前，领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？
领导可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其他工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给员工。
此外，领导必须弄清自己想要授权的原因，不要将"授权"与"只想丢出不想做的工作"混为一谈。如果领导授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省领导的工作时间，那么授权没有问题。如果领导只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现领导只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。
2．谨慎选择授权的对象
授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3．充分解释授权内容
领导要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，领导应该要求员工复述，以确认他了解工作内容，只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导亲自执行，因而领导必须有心理准备。
4．因地制宜确定授权内容和幅度
领导者在授权时必须因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。
比如对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行随时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
主管这时是指导者身份，只需对员工进行详细指教即可；而当员工有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权制，不定时交给员工一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让员工尽快成长起来；扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可采用不充分授权的方法，将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。根据所给员工权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况。
让下属了解情况后，由主管做出最后的决策；
让下属提出详细的行动方案，由主管最后选择；
让下属提出详细的行动计划，由主管审批；
让下属采取行动前及时报告主管；
让下属采取行动后，将行动的结果报告主管。
比如一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的员工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。
他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。
在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再进行审批。
5．做到真正授权
授予员工权力和授予责任一样重要。领导应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于领导的个体，所以领导不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
6．定时追踪进度
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，领导需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。领导可以和员工一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并确实执行这些追踪检视。即使定期的会面只是短短15分钟，领导与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现的问题。
7．及时进行检查监控
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进度信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行纠正。
诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。此外还必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务时，必须及时纠正，并承担相应的责任。更换不能胜任工作的下属，对滥用职权，严重违法乱纪的员工及管理人员，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成的无法按时进展的工作必须进行适当协助。
授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。目前在执行授权机制时许多人对于授权通常有几个误区。
1．授权后还可以收回权力
权力下授后不是说不能收回，授权和分权不太一样，授权就好像说他不在，这一份先借给你，你暂时收下，他回来以后你就还给他；分权是像分一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如领导向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来领导发现这名店长批了一个1万零5元。于是领导做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。领导就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。
2．授权等于放弃领导的责任
领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也负有责任，不能推卸责任而仅处罚下级。"士卒犯罪，过及主帅"就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差应及时引导和纠正。
3．权责不对称
下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。
4．授权结束后自己就没责任了
很多主管不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些主管却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少主管不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如："这项工作也许在授权过程有问题"，"也许我没有交代清楚"。
领导在对下属授权时，应该根据实际情况，决定授权方法。但是无论采取哪种授权方法，都应该具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现而进行。一般情况下，有以下几种授权方法可供领导在授权时选择。
1．目标授权
它是领导根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。领导如果按照组织目标进行授权，就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
2．充分授权
这种授权的方法，既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。领导在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的，领导应尽量采用这种方法。
3．不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
4．弹性授权
领导面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
5．制约授权
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导不应充分授权；或领导管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。
6．逐渐授权
领导要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用"助理"、"代理"职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导才授予他们必要的权力。领导这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7．引导授权
领导在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，避免遭受更大的损失。
不和下属分析做得不好的工作，不仅对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在的问题，所以会重犯同样的错误。此外，这也为下属提供了钻空子的机会。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，员工就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
六、授权后还要有效控制
分工分权、分权分责是一个组织在运行中必须遵守的规范，只有遵守这个规范，组织才能行而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其所规定的目标。
总之，对领导来说，权力不应是"守财奴"手中的金钱，而应是实现团队目标的工具。只有"穷汉"才需要亲自操作属于自己的每一件工具，作为领导，应该找到合适的人，将权力这种"工具"放心地交给他们使用。从更高的现代领导艺术的要求来说，领导应让自己的每一位追随者都得到权力这种"工具"，也就是说，让每一位下属成员具备"自我领导"能力，这是提高团队领导力与竞争力的最佳途径。这就要求设定一个以团队共同利益为导向的目标，建立一种以"自我领导"为基础的团队核心文化，并通过学习，带出一支能"自我领导"的、具备超级行动能力的团队，以奔向一个能诠释团队共同愿望与梦想的远景。
在充分授权之后，领导者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：
1．命令追踪
有些领导在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功领导者经常采用的控制手段。
命令追踪的方式有两种：
第一种：领导在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；
第二种：领导在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，领导者必须首先明确，他追踪的目的在于：
（1）控制命令是否按原定的计划执行。
（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
（3）考核下属执行命令的效率。
（4）反思、检讨领导本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的领导者在命令追踪中，就不会像个"老讨厌鬼"一样只注意细节，他的目光会集中于：
（1）下属所履行任务的质与量
（2）工作进度
（3）工作态度
（4）下属是否有发挥创造性的余地
（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之
（6）下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务
2．有效的反馈
有效的反馈需要把握如下要点：
（1）反馈应具体化而非一般化。
对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。
（2）反馈依赖数据说话
不要在"事实"上与下属发生争执，如果你认为工作进展"很糟糕"，而下属认为工作进展"还不太坏"，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。
（3）反馈要针对事件而不是针对人
作为领导，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况应冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的领导的做事方式。
（4）把握反馈的良机
距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，领导这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全合适，因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。
相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样也是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最佳效果。
（5）反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的
许多领导把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及到下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清领导说的每一个词，却并不理解领导的确切意思。下属沮丧地走出领导的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。
3．监督进度
授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加的高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。
一个有效的授权应是领导根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
（1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。
（2）以适当的方式提醒或提出意见。
（3）确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
（4）全局统御。
如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有部门全局的大权，不至于"大权旁落"，那么，授权无疑是一种令人满意的选择。而实际上，授权把领导们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。
有效的全局统御会在三个层面上进行：
（1）对组织的控制--高明的领导常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门处于自己指挥之中，不能成为指挥不动的独立王国。
（2）对工作控制--领导对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。
（3）对员工的控制--领导们往往对控制"人"感到头疼，在对人的控制中，更显示出领导们"方法与艺术结合"的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止"神经过敏"，高明的领导会懂得在"过"与"不及"之间寻找最恰当的点。
集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移都要适度，绝对的、无限的上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限的下移就是分散主义、极端民主化。所以集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。
领导既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢?那就是分散与集中要适度。即领导在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。
总之，科学分权具有一定的模糊性、多变性和创造性，甚至还具有时效性和区域性。同时，它也是领导在实施管理活动过程中所表现出来的学识、胆略、技术和创造性思维的总和，它是领导总体水平和能力的一种标志。
1．层级幅度合理原则
任何一个领导的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下属，是受有限的数目制约的。实际管理中的数目应当是多少呢?英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。
厄威克还指出："一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理六种关系；如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。"一般来说有这样一个规律，即领导直接领导的下属数目若按算术级数增长，其需要协调处理的关系总和会按几何级数增长。
美国管理学家古利克在这个问题上的看法与厄威克不同，他采取较为灵活的态度，并没有对直属下级的人数加以硬性规定，而是试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。如果领导个人素质好、有参谋人员协助，下级领导能力强、经验多，且工作、规范、对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导的管理幅度就大，在进行权力分配时就可以减少领导层次，并且同样能实现有效的领导；如果管理幅度小，领导在进行权力分配时就要通过增加领导层次来实现有效的领导。对于一定的组织和集体来说，领导层次的增加必然给部门管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使主管无力全面顾及。
所以，作为一个现代的领导，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理；另一方面，主管在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
2．根据实际变通原则
领导在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。因为自古以来就是法由人定，凡事变则通，不变则困。古代兵法云："凡战者，以正合，以奇胜……声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正还相生，如环之无端，孰能穷之。"领导权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为领导应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。
3．坚持用人不疑原则
领导进行权力分配时，会涉及到选人用人，它是影响领导权力分配成功与否的关键因素。古人云："疑则勿任，任则勿疑。用人之道，要在不疑。""宁可观事择人，不可轻任而不信。"对于领导，这不仅仅是个认识上的问题，更是要贯彻和遵循的原则。领导须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识。这样才能做到疑人不用，用人不疑，并将所用之人紧密地团结在自己的身边，成就共同的事业和目标。
4．掌握适当超脱原则
超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。
超脱艺术的运用要因"地"、因"形"、因"人"制宜。不同层次、不同工作属性、不同能力和经验的领导，超脱艺术运用的幅度是不相同的，要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。超脱不能走极端，不理"朝政"，怠于职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是领导的超脱。但总的说来，高层主管超脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层(基层)主管超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的同步发展上；中层主管超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。掌握适当超脱的艺术，每位主管则能张弛有序地做好管理工作。
5．权力责任平衡原则
这里所指的是领导要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。在二战时，丘吉尔组织了一个五人战时内阁，随着时间的推移，"经常出席"的人数就逐渐增加了，但是丘吉尔说："如果我们不能打赢这场战争，应当被送到伦敦塔(中世纪英国监禁、处决囚犯的地方)斩首的，就只是我们五个人，除了战时内阁以外，谁都可以说：'我不能对这件或那件事负责。'"
另外要明确的是，领导有什么样的权力就要负什么样的责任。一般来讲，"议而不决"责任在负责决断的主管手中，因为只有他才有决断的权力。"议而不断"，不了解情况，说套话或照本宣科，提不出任何方案，或是只有一个无从选择的方案，责任在信息和咨询部门。"决而不行"或"行而不果"，前者是执行者的责任，后者则有两种情况：执行不力或决策失误。此外，还会发生其他意想不到的情况。但无论是哪种情况，责任都是清楚的。因此，所谓"集体领导就集体负责"是片面的，集体领导中，如果分工明确，又能分权分责，各人的责任是不同的。
但分权分责是以分工为基础的，如果把同一任务同时授给两个以上部门或下属，又没有明确分工，就会造成谁都可以管，谁都可以不管的情形，不利于任务的完成。当确实需要两个以上部门或下属共同完成某项任务时，必须使后果和责任落在一个部门或一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担最后责任，这被称作不平行原则。
第七节、让员工对工作坚持到底
在交付工作给下属时，完成工作任务乃是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的金钱都无法得到的宝贵经验。
在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力作适当的复核，暗示其正确的方向与方法。借此，可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关，极可能是心情不好或是士气低落引起的。在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。当下属在工作中遇到困难时，应做到以下几点：
第一，鞭策下属。
第二，引导下属坚持到底。
第三，协助下属完成工作。
1．鞭策下属
工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，领导者不妨代为除去障碍。这并非是保护下属，而是让下属享受完成工作的喜悦并增加自信心。站在长远的角度来看，此乃一项培育下属的重要方法。
2．引导下属坚持到底
工作速度落后，效率不好的原因多半是一时不振。一时不振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。
和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。一时不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业发展。发现下属一时不振，协助其克服萎靡状态，是领导者的重大任务之一。当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。
(1)头部僵直，回转迟钝。
(2)重复发生做事错误与健忘的情形。
(3)做什么事情都做不好。
(4)没有积极精神，毫无生气。
(5)发呆、注意力不集中的时间增加。
(6)呈现性格分裂的现象。
至于协助解决的具体方法如下：
面谈。向下属说明其目前的情况，并听取其自觉症状、意见与感想。借助谈话，协助找出原因。休息。暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。学习。在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。从一时不振中恢复时，下属在经历一时不振的痛苦与克服的过程中学会许多东西，同时确实往前迈出一步。领导者千万勿因员工的一时不振而视员工为病人，以致完全不交付员工工作。
3．协助下属完成工作
神经衰弱或是陷入严重的一时不振情况另当别论，在工作中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照领导者所期待的那样完成。
"你已经尽了全力，但是似乎无论如何都无法完成工作。对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。" 以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是，却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。在下属遇到挫折时，或许是因为领导者的指示与建议有不当之处。此时，必须再度深入考察下属本人以及周围情况，查出问题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
这绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍并增强坚持到底的决心，从而提高执行力。