使产品顺利到达消费者手中
销售渠道关系到企业能否将产品及时、顺畅地销售出去，关系到企业的销售成本和盈利水平。要想实现厂商与消费者的早日联姻，产品营销渠道必须畅通无阻。渠道不畅或受阻，是企业营销的大忌。所以，企业一定要建立起一个对自身最有利的营销渠道，以便使产品顺利、快捷地到达消费者手中。
正确选择经销商的技巧
就像选女婿一样，经销商是选出来的。
建设一支有效的经销商队伍，首要的问题是选择，原因有二：
“道不同，不相与谋”，无法满足基本要求的经销商应首先排除在外。
市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质是不现实的，如果经过各种努力后发现经销商不合格再另行选择，将延误市场机会。
所以，选择经销商尽量要在厂商能够控制的范围内选择较大的经销商，这样才有可能尽快地将产品输到终端去，也才有实力管理终端。否则，将会是一个巨大的麻烦。
在找不到好的经销商的情况下宁可暂时搁置这个市场，也不要因为急于开辟市场而降低对经销商的要求，同时对选择错误的经销商淘汰的时间要尽可能得短，不要到市场处于“夹生”状态才淘汰经销商。
选择经销商的时候，不妨进行“十六问”：
经销商规模?
经销商的成长类型?
地域?
产品线?
经营设备与设施?
公司政策?
客户情况?
领导层?
营销和促销能力?
特殊服务能力?
是否拥有产品检测和维修设备?
拥有多少仓储能力?
是否曾成功地为一些产品提供过高水准的相应服务?
曾经服务于哪方面的客户和消费者?
销售人员的推销能力如何?
现有设施是否足以应付新增加的业务?
不同厂商，不同产品，可以拟出不同的问题，并给每一个问题定下分数，按百分制，最后得出经销商的综合分数。
在选择经销商时，既不能吹毛求疵，要求十全十美，也不能意气用事，拍脑袋就决定，为将来埋下祸根。
在选择经销商方面，要注意三个方面的问题：
(1)不给强者撑伞
“大树底下好乘凉”，但凡事有利有弊。中间商实力越强，其发言权也越大，跟厂商的讨价还价能力也越强。实力强大的中间商往往会提出苛刻的经销条件，有些甚至令厂商难以接受。这是因为：
实力强大的中间商，一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的名牌。厂商可能会失去对销售的控制权。
实力强大的中间商，可能会同时分销死对头的同类产品，以此作为讨价还价的等码。
如果经销商拥有强大的销售网络，对厂商而言，也并非是一件好事。经销商强大的网络渠道有时也会成为市场倒货的重要原因。
选择了大中间商，厂商很可能会失去对渠道的控制权。厂商可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于对方。
甚至一部分实力雄厚的经销商动辄“挟市场以令厂商”，提出分外要求，条件苛刻，或对厂商采取“君令有所不受”的态度，而一再地宽容将会激怒其他经销商。这种势态将弱化厂商控制经销商的能力，瓦解厂商和其他经销商之间的信任，恶化厂商和其他经销商之间的关系，最终破坏市场格局。
(2)不帮弱者壮胆
虽然销售能力弱的经销商不会对厂商提出过多的要求，会兢兢业业地推销产品，但不可否认，销售能力太弱的经销商，没有能力把产品铺到终端，这可是要命的事。
产品无法到达终端，对厂商就意味着死亡。
所以，厂商应选择与自己实力匹配而且能全力经营的经销商。
(3)平起平坐，比翼双飞
厂商要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白、想清楚与经销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合怍关系。
有一个形象的比喻：“厂商和经销商的关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商和经销商的关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商和经销商的关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商和经销商的关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系。如果厂商确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商和经销商的双赢的联销体系。
这年头啥都讲整合，厂商与经销商的关系能够发展到哪一步，就看整合的工夫怎么样。
卖货成功与否，一个重要的因素取决于厂商和经销商的整合是否到位。
谁也不想赔，但搞不好大家都会赔，都会掉到一个粪坑里。有两种局面：
一是厂商不把经销商看做是紧密型的长期合作伙伴，把经销商看做是下属，重指标、重销量，轻市场的长期维护。厂商不对市场的实际销量进行认真、客观科学的分析论证，也不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味地要求经销商付款进货，完成所谓的销售指标，并以年终返利来刺激经销商的积极性。
不和经销商签订双方的紧密长期合作合同，频繁更换经销商，市场打开了就翻脸不认人。厂商这种只图短期效益的做法会严重挫伤厂商的参与性和积极性。把市场风险全部归给经销商，厂商作壁上观。厂商为了强调市场的占有率，把风险和管理放在次位，强求经销商大量铺货进行赊销。认为大的经销商就是好客户，而忽略了一些有潜力但需要扶持的经销商。
二是有人认为渠道政策越优惠越好，有人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力卖货，政策越优惠，积极性就越高。恐怕这只是一厢情愿!我们如果真以此为准则来制定渠道政策，等待我们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获得少。经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经销商也未必会很卖力。
“利”给多了，经销商会养成一种心理的习惯，过分依赖厂商的政策，不思进取。有时还会以“政策”来要挟厂商，迫使厂商不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工”相威胁。
如果产品不好(质量、包装、品牌等)，“利”给得再多恐怕也不会有用。
产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若鹜。
经销商是聪明人，需要做流水，需要经销名牌产品，这是一种很好的宣传。
从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外，也要评估风险，最终决定是否要做，通路利益政策只是考虑的一个方面。经销商更看中企业实力。
所以，厂商和经销商的关系应该像夫妻之间那样，平起平坐。
从价格入手，系统整合经销商
分销网络一旦撒开，我们就要系统整合经销商，对同级一视同仁，对高中低级区别对待。对不同层级的经销商，应有明显的价格落差。
对于同一级别的经销商，则应“一碗水端平”，执行“一口价”；坚持反对不分对象，把价格“一竿子捅到底”。
如果“价格卖穿了”，经销商积极性势必松懈，从而引发“清仓”、“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃和营销渠道的完全混乱。
价格是个大问题，厂商必须考虑好各级分销价格如何制订，当时间和空间发生变化时，分销价格应如何改变，竞争对手的价格改变时又该作何反应等一系列问题，随时随地地防止分销价格“穿底”，同时确保利润。
“大雁过身拔根毛，大粪过身舀一瓢。”这是厂商面对经销商时刻要牢记的原则。必须科学保证经销商、零售商的利润。
产品价格原则是保证各级商家有足够的利润和弹性空间，驱使经销商为利所驱，让产品顺利送到目标消费者手中的良策。
(1)零售价
按商家双方协定，零售价格可分为：
全国统一零售价；
区域性统一零售价；
经销商自定(少数家电产品或日常消费品)。
(2)促销价
在产品新上市推广、节假日、公司庆典等等名目众多的促销活动中，实行促销价，让利消费者，酬宾热卖。
(3)建议价
终端产品明码标价的统一价格政策一般由厂商制定，明码标打在产品外包装上来吸引消费者。
建议价用在日用消费品及食品上较多。
(4)出厂价
厂商依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。
(5)批发价
产品流向各级经销商时的层层叠加价格。
按各个经销商距厂商远近不同、分销规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。
(6)送货价
送货价是厂商针对经销商“以近养远”的服务措施。
帮助经销商，就是帮助自己
汇仁肾宝的广告说：他好，我也好。就渠道而言，确是如此。
厂商和经销商永远是一对矛盾的利益体。
在双方均能获得合理利益的基础上，合作才能长久，利益一边倒的所谓市场营销是短视的表现。
对经销商而言，没有永远的朋友，只有最大的利益，钱永远是第一位的。
既然厂商想借经销商的通路，那么厂商的根本任务就在于：在不损害自己利益又能为消费者接受的原则下，尽量保障经销商的利益。
主要工作包括：
让产品最大化地为经销商赚取利润。加强广告、促销支持，提高商品的销售力，减少商品流通阻力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
协调厂商、经销商之间的关系，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到这种合作是有价值的。
加强沟通，以协作、协商为主，以理服人，及时帮助经销商消除疑虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方面转变。力诫认为自己的商品是畅销货，就可以无理地干涉经销商的经营自主权。
对经销商负责，在保证供应的同时，妥善处理好销售过程中出现的变质、价格大起大落、顾客投诉、退货、产品竞争、周边市场)中货或低价倾销扰乱市场、产品滞销等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
别把经销商当傻子
有的营销经理为了完成厂家的销售任务，盲目地向经销商压货，但经销商不是傻子，对待经销商必须诚信，否则结果必定是“赔了夫人又折兵”。
早些年，销售业绩是惟一的指标，只要是业绩好，就是一个好的营销经理。所以那时候都冲着销售业绩想尽办法，其实现在看来这并不是完全的理性和客观的，江湖上流传的不少炒作业绩的方式，虽然对业绩一时有帮助，但长远来看则后患无穷，所以营销经理应该特别注意这方面的问题。营销经理炒作业绩的方式主要有以下几种：
(1)强行压货
强行压货是最常用的手段。在关账前夕，逼迫或者求着经销商进超过安全库存天数的货物。这是一种典型的移库行为，并非是真正的销售。但是从报表上来看，确实有定单和销售产生。尤其是有账期的客户，很多营销经理都会以“这笔定单的钱可以慢慢收，可以拖一拖”为妥协来获得订单。这种销售行为仅仅是停留在账面上的销售，实际上，这些货物并没有被分销到各个零售网点，而是还滞留在经销商的仓库里。有时候甚至连经销商的仓库都没有到达，还摆放在厂商的仓库里呢。这种账面销售的完成，营销经理有时候是为了自己获得高额的奖金，有时候是为了完成公司给的指标，有时候是为了公司的报表漂亮。这种做法的结果是给未来的应收账款造成很大的阻碍，并且也给经销商造成很不良的库存天数，最终导致运作不良。
(2)诱拐式压货
在逼迫或者求都不产生作用的时候，就会采取诱拐的手段来进行压货。诱拐的方式也有很多种：
私自承诺给予促销来消化库存，而不管这些促销是否已经得到批准。
私自答应返利或者是给予费用补贴。利用经销商好小利的特点，也利用平时和经销商之间取得的信任，许诺销售协议之外根本不存在的返利和补贴。
欺骗经销商这是即将断货的畅销产品，诱其一下子进它半年一年的库存。
诱拐式压货往往产生在营销经理即将离任或者是被指标逼得喘不过气来的时候。这种压货方式的后遗症是无穷的，为继任的经理留下的是无数的扯不清的遗留问题。最主要的是，给公司的商誉也带来极恶劣的影响。
(3)恶意的更换或者开设经销商
经销商的设置原本是很科学、很规范的一件事情，设置经销商的目的无非是为了补充地域上或者渠道上的生意空缺，但是有时候，这也会成为恶性销售方式的一种。为了完成销售指标，又在原有的经销商不能再压货的时候，更换或者开设一个新的经销商，趁着新的经销商对产品、公司、市场还不是十分的了解，狠狠地压一批货，然后弃之不管。这样的操作方式会为未来留下一个典型的“烂”市场，经销商的仓库货物堆得像山一样，零售网点的陈列却是稀稀拉拉。
(4)恶意冲货
冲货的“学问”大了，时常讨论到的冲货方式不外乎砸价格，贴费用。但是实际上，冲货的老手还有一个方法是换货。这个前提是需要经销商有一定的实力，利用经销商总体经营的品类，组合成一个“套装”，向外地的经销商套取另外的一个套装。在经销商的品类中，只要有几个品牌的价格比较低，他就能压低很多产品的单价。常见的日化类的品牌宝洁，只要他的CBDF(宝洁的渠道业务发展基金，又被很多经销商戏称为冲货基金)贴到价格之中一个很低的百分点，就能导致经销商经营的品类中的很多品牌跌很多点的价格，因为谁都知道宝洁的量大。这种冲货方式在业界叫做“换货”。如果销售经理默许甚至是鼓励经销商的这种行为，那么，在业绩“虚高”的同时，市场价格就会被冲得乱七八糟，最终导致的是市场混乱，失去稳定的下游客户群。
上述各种欺骗手段，虽然可能会取得一时的销售业绩，但从长远来看，必定会造成经销渠道价格的混乱，不合理地向经销商压货，在终端无法消化、经销商急于将仓库中的货物变现的时候，经销商必定会采取降价抛售、窜货等各种极端的手段。如此必定会造成渠道价格的崩溃，最终损失的还是厂商自己。所以对待经销商必须诚信，勿把经销商当傻子。
设计良性冲突，防止窜货
很多营销经理都有这样一个同感：现在做市场可真够难的!好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅其销更难。为什么?窜货!货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。
窜货又称倒货或冲货，是营销网络中的公司分支机构或经销商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货的类型、原因、表现可见表5—2。
表5—2 窜货的类型、原因、表现及危害
类型
①恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。
②自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程，非经销商恶意所为。
③良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
原因
①多拿回扣，抢占市场。
②销售区域格局中，市场发育不均衡，某此市场趋向饱和，供求关系失衡。
③厂商给予经销商的优惠政策不同。
④厂商对经销商的销货情况把握不准。
⑤辖区销货不畅，造成积压，厂商又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。
⑥运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。
⑦厂商规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。
⑧市场报复：目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂商换客户阶段，或因厂商违约，这是最恶劣的。
表现
①分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。
②经销商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货走量流转。
③为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。
④更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。
危害
①一旦价格混乱，将使经销商利润受损，导致经销商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，直至拒售。
②厂商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
③损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。
④竞争品牌会乘虚而入，取而代之。
厂商切勿将“窜货”视为芝麻小事儿，岂不闻“千里之堤，毁于蚁穴”!厂商如果对窜货现象装着没看见或象征性地处理一下，那么，窜货现象就像多米诺骨牌一样，一泻到底，最终受害的还是厂商。
解决窜货的办法见表5～3。感兴趣的营销经理不妨对照下表，结合自己的经验，看看是否有效。
表5—3 窜货的解决办法
厂家措施 管制的反措施 你的看法1．发往不同市场的货打上不同编码。 一撕了之
2．要求经销商缴纳市场保证金。 不认账或以不还款相威胁
3．实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。要充分考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润空间设计要合理。互相窜价
4．控制促销全程，防止促销过后的降价后遗症。制造虚假场面
5．明确经销、代理合同双方的权利义务，保证信守合同。厂家“一女嫁二夫”，不保证专营权
6．设立市场总监，建立市场巡视员工作制度。收购、勾结
7．建立严格的惩罚制度。要挟
厂商对窜货始作俑者心慈手软是导致窜货现象“野火烧不尽、春风吹又生”的重要原因。所以，对窜货该打就打、该罚就罚，不下猛剂，就绝不了根儿。
案例分析：从长虹风波看如何化解渠道冲突
可以肯定地说，厂商与厂商、厂商与经销商、经销商与经销商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
但凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是件好事。
所以，厂商大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属厂商的利润可能就会落入挑战者的口袋。
1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电!
事出何因?经销商和厂商各有各的说法。经销商说：“长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。”长虹说：“我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35％，明年可达45％。”
事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。经销商与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了经销商关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
通过这一案例将给其他企业以哪些启示呢?
(1)剖析
长虹与济南七家经销商的以上纷争，在销售活动中并不罕见。
①伴随着经销商地位的上升，厂商在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。
②厂商当然希望能够在渠道中控制经销商，但怎样控制才是合理的，才不会导致经销商的反感甚至于采取“反控制”的举动?这绝对是一门高超的艺术。
(2)厂商与经销商为何狼烟四起
厂商与经销商的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题。
①涉及的是最敏感又最复杂的利益关系。
②市场越来越难做。
③厂商和经销商在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。
④厂商和经销商都抱着将风险转嫁给对方的念头。
如此种种，厂商和经销商怎能不短兵相接?正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险之举。
(3)诸多表现
①一些经销商抓住厂商指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂商实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；
②经销商普遍拖欠厂商的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂商，迫使厂商不得不就范；
③厂商在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托经销商打开市场；另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则毅然抛开经销商，切断合作关系。
(4)解决问题的思路
解决厂商与经销商的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。例如：
①“名品进名店”，借助双方优势，形成合力。
②“买断经营”，这实际上由经销商控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养经销商的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂商的狭隘思路。