营销中的组织技巧
建立健全市场营销组织机构，配备必需的市场营销人员，制定市场营销规章制度，搜集各类市场信息，以服务市场营销工作。
哈佛认为，出色的公司之所以能保持强大，是因为它有能力在必要的时候成功地推进所需的经营改革。哈佛商学院的“组织管理策略”，就着眼于处理这些问题，以便帮助学生们了解如何使人们按某种方式行动，以产生所期望的结果，这是推行企业所制定的经营战略方针的一个十分关键的方面。
在哈佛商学院“组织管理学”课程开始时，学生们都拿到了一份关于美国汽车制造业所面临的棘手问题的案例。
在过去的10年时间里，美国人无数次地为这样一个事实感到遗憾：日本生产的小汽车每辆成本要比美国生产的同样小汽车低1500～2000美元，而且美国产小汽车的质量还要次一些。人们常说，由于日本的劳动力工资水平低，并且他们有特别卖力工作的习惯；由于日本政府资金的支持；日本超现代化的工厂中，装备了崭新的生产技术和价值上亿美元的工作机器人等。
底特律因为受劳工工会组织的限制，美国通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒公司怎能与日本厂家竞争?尤其是这些公司从80年代以来还要为高层经理人员支付巨额的酬金。以至于美国汽车制造厂家处于极为不利的竞争环境之中。
沃尔加公司在宾夕法尼亚州开办了一家汽车工厂，顾客们开始反映他们生产的“Vw兔子”牌汽车的可靠性存在巨大问题，这似乎为在美国不适合制造汽车的理由提供了依据。然后，日本的本田公司开始在俄亥俄州制造四门的“雅雀”牌汽车，而日产公司的轻型卡车也开始从田纳西州的流水线上滚滚而出。两家日本公司带来了可观的效益：这些在美国制造出来的产品，等同于而且在某些方面还优越于在日本生产的汽车，其成本也降到了能够使在美国进行汽车生产得以保证，并且还能赚钱的程度。
他们的成功，提出了许多值得考虑的问题。本田和日本设在美国的工厂，都同样雇佣了许多美国工人，尤其是连管理人员大部分也是美国人。在这两家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术，特别是所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。那么，本田和日本在美国经营成功的秘诀是什么呢?
大部分管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己十分有利，感觉到他们对于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。其结果，工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的劳动收入，因而也给公司创造了更大的利益。
正符合组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重视，才促使本田和日产公司的谋划取得了成功。
哈佛商学院特别指出，工商企业是由人组成的，企业的管理人员只有充分地认识员工的感情、需要和动机与行为的关系，才能取得经营的成功。“组织管理学”的课程的宗旨，就是帮助有志成为老板的人们，完善其管理人员的能力，促使这些管理者达成近期和远期的目标，并使他们所管理的人的目标也同时得到收获。在这门课程中，学生将学习如何管理人类和群体的行为，致于在任何情况下，大部分都能创造出取得有利成果的企业与职工的和谐关系，他们将能意识到公司的组织结构、公司文化和办公室中的业务活动，对实现其战略计划的潜在影响。
哈佛商学院教授组织管理学课程的目的，并非是想使学生成为组织行为的专家、心理学家或组织设计方面的专业人员，而是旨在提高他们对以下问题的认识和理解：
首先，组织是一个由许多相互作用的行为因素所构成的系统，对于这些因素，管理人员随意调整。
其次，管理人员在准备对组织调整时，需要考虑和重视哪些方面的因素。
再次，管理人员需要认识到在某种情况下，哪些因素是他们可以直接控制或部分控制的，哪些因素是他们无法控制的。
最后，管理人员仔细评价每一种情况，制定出周密的计划，要求人们采取某种既定的行动或对行为做部分变动。
哈佛的“组织管理学”课程分为两大部分：
第一，先引导学生进入与人一起工作的场合可能产生的管理问题。课程牵连了管理个人自我、人与人之间关系、小群体和大群体所面临的许多事情。学生们通过学习最新的行为理论和进行案例研究讨论，以及通过角色扮演和观看并分析特意制作的影片和录像，促进学生们明辨是非管理问题时的判断能力。
第二，是建立在课程第一部分和人力资源管理课程的基础上，它介绍了如何在外部和内部条件的不断变化中，维持一个有效率的组织。通过案例研究和模仿、咨询活动，学生们将学习如何分析、诊断和管理外部经营环境、公司目标和战略、公司组织设计、生产作业系统、在组织中工作的各类人员及其职务、公司文化等之间的牵连。
课程着重讲了创造性的人力资源，它是一切管理的开端和终结所在，它不仅关系到组织能否正常运行，减少内耗，尤其是到企业赚钱补充了实力。既然这样，也可以说，哈佛商学院的工商管理课程，首先是从了解人的需求、研究人的感情和动机与行为的关系开始的，所以，组织行为学和人力资源管理以及管理沟通成为企业管理的重要组成部分。
但是，组织管理学经常被哈佛商学院的学生们认为是一门十分好学的课程，直到学期过半，每个班约有10％～20％的学生得到不及格分或不满意成绩，而这些学生中大部分都自己在定量化的课程方面下了大功夫。尽管组织管理学课程通常被认为是软性的，但其中所包含的概念可能是企业经营必不可少。实现中就有许多企业因为组织管理方面的问题，而不是因为缺乏战略或才智，从而导致企业跨台。
组织管理学对许多学生来说之所以有这样困难，其原因主要有两点，这些原因同样可以用来说明，为什么那些巧妙地运用组织管理理论取得成功的管理人员，能够享受到高薪的待遇。
第一点，任何时候都有许多组织管理因素需要追究。因为这些行为因素总是在不断变化的，如果一项决策作出来以后没有立即执行，这项决策很可能就需要重新考虑。
第二点，并不存在做事的唯一最好方式，就是本人的潜能发掘与利用。洞察力、想象力和灵活应变，是管理人员对组织管理问题有良好感觉的基本要求。能否预见和管理组织管理问自身的利益而工作的时候，全局的利益也能同时得到实现和保证。
合理的安排和布局是管理者的职能，并借助于企业文化和职能业务活动来达到公司的目标和管理者个人的目标。通过确定结构变量因素及建立起人际关系的风格，管理者就能够把公司的目标传递给员工。这种传递和沟通可以用言语和行动来进行，沟通时必须做到清晰而一致，以便使员工们明白公司的目标是什么，他们应该怎样为之作出贡献。
组织管理决策和管理的重要性怎样评价算适可而止。像本田和日产公司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，让职工任意挑选合适的奋斗目标，充分发挥自己的潜能；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最直接地享受工作自身的乐趣等等。
本田和日产公司通过组织行为决策管理，促进单位大获成功。其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；稳定人心安定团结；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活性等等。
如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组，你首先考虑的问题或许是：公司的结构或组织设计应该是怎样的?需要多少员工?需要设置哪些工作岗位?谁应该向谁汇报工作?
组织设计是单位各关系的总括情况。在设计组织时，一个重要的目标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下，更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。完善的单位，也会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，疏通各种关系。
尽管从理论上看，弄好一个组织方案不太难，但实际上，组织设计存在许多问题，比如个性冲突将加大：汇报关系的建立有相当的难度；固有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件的限制，也可能使重组公司的成本加大，以至于单位降低效益对公司结构的设计，有三个方面的阐述：即职能型设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。
首先职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用，这将会给领导很大帮助。
哈佛的职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力；降低管理费用，这促使不足之处，得以完善与补充。
哈佛的职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，而局部利益不能促进企业全面发展。
其次，事业部型设计。单位按情况自行设计组织事业部形态。例如，P&G公司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来进行划分。还有如麦当劳公司，则将自身划分为几大地理区域。
事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。该单位能开辟市场经济，需要以一种分权的方式来制定决策。而在事业部型设计中，决策能够在较低的组题，也是区分有效的管理者和一般的管理者的一个重要标志。
判断力非常关键，哈佛商学院努力通过案例研究方法在学生中培养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员越能适合工作环境。组织管理学就是帮助管理者打好判断基础的。
哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生如果全面听完了组织管理学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，那么在案例研究中如何将理论应用于实践中去呢?因此，有必要对实际案例进行考察，在案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的内容。
大部分人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业的人力资源管理者和人事管理者的肩上。但根本得不到例证效果。像本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经理来管理的。
哈佛商学院的组织管理学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如何，都必须意识到组织行为问题能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的员工，都可以作出决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、做好，这对单位，对本人，都有利。每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业及其他方面的人员共事来往。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问题上，但务必请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一个人可能面对的情景，也就是本人面对的人生道路。
在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们往往入迷，进入梦幻仙境之内，这些梦幻包括如下角色：
首先，如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正在决定是否要重组你的公司，即是如此，应该如何重组?
其次，假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，但你却不能自拔，不能开放，也不能彻底更新观念。
再次，如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，生产消耗太浪费的单位进行改革。
最后，也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发生宇航员因觉得受到了不良的待遇，因工作时间过长而罢工的事件。这时你该怎么办?
哈佛商学院的案例教学，就是习惯让学生亲临现场，学生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的角色，通过学生发表的意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论的要点及运用的基本理论，学生们亲身体验得到和领悟到实际经验，更进一步提高他们学习的兴趣，以及今后的美好前景。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真正的竞争环境。
组织管理决策的中心是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。是帮助学生们今后走上真正岗位的奋斗目标。
管理人员要作出一项决策，大概是因为有些事情并不像预想的那样进展迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法促进组织改革发展。或者，某个管理者要被调到一个新的部门工作，为使此项调动能顺利进行，要事先培养适应新环境工作。
哈佛认为，要对各种组织行为情景予以管理，必定采取职工、单位、领导三者利益统一相和谐，这样，当人们在为实现织成分中制定，这就比集权的组织更有利于作出快速的反应。
事业部型设计的有利方面主要是，能促进单位赶快作出决定，并促进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有的职能中汇集所需的的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。另外，各事业部间的自然竞争激发职工奋发向上。
在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，原料重复利用的配套，另外就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
最后，矩阵型设计。咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。领导要有能力协调项目所要的才干，为此要从公司中抽调具有这些才能的人。因为：职能人员要向其职能经理汇报工作，但他也临时性地向项目经理汇报工作。
这种型式的优点是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；充分发挥职工各方面的潜能。
其大概出现的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力的时候，管不住，可能涣散；此外，也可能给员工带来心理压力。
尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但由于某种经济形势的需要，许多结构型式通常都会变得界线不那么精密绝对的。当一家公司要求一位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出完善和补充，从而紧缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能有一些新的组织模式。
美国银行业十年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构调整，以及管理者能促进调整各种人际关系。
在美国银行业，由于从八十年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了不同凡想的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，谋划决策促进银行业改革，以实现利润和增长的双重目标。
因为激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。为振兴银行业发展，特别实施各种新货款方案，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，没有必要纯粹只注重资产的货款。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；要掌握赚钱市场，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。
结果，从八十年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们想到和睦能完善组织构成，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持(这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应)。就像伦纳德-施莱辛格和约翰·科特中指出，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，假如人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么，这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信领导时时刻刻想到他们，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行会受到很大的阻碍。
在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，采取组织改革的决定，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标，二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在的问题。
如此的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。然后，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛的观点，即运用“行为杠杆”，以促成所希望的变革。尤其是，要选择一种策略并采取具体的行动，使他们认识到改革所带来的好处。
哈佛介绍了以下六种方案，可供管理人员用来策划变革的行动计划：
第一，员工教育：在变革发生前就教育员工，应该注意的方面。
第二，参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，让智能开明人士帮助你决定。
第三，促进：无论采取何种方式，加大改革宣传知明度，以避免人们的种种疑虑，恢复正常工作，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。
第四，协商：给变革的抵制方一些刺激，希望他们的协作。
第五，操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者走投无路，迫使合作。第六，强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他极其微妙、或者采取不同方式，迫使他们进行改革。
文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，让文化和经营环境帮助组织改革，之所以如此，是因为：首先，文化是组织的无形的粘合剂。也就是指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。最后，经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。
哈佛认为，经营者在采取某种行动计划以促成组织的变革之前，应事先准备五个方面的核实。这五个问题就是：
第一，核实对象，是问题的基本关键。
在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人?是什么因素激励着他们?他们的诱因是什么?他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么?如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益?对于牵涉问题中的各种入来说，解决该问题各自的重要性如何?这些人对于作出决策的管理者而言有多重要?他们的权力有多大?他们对未来的决策者将能施加什么影响等。
第二，核实内容，是问题的主要关键。
产生冲突的主要问题是什么?该问题是否值得解决?如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失?如果成功解决了，其收益又是什么?解决该问题对于解决其他问题而言有多重要?它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大等。
第三，核实执行，是解决问题的着重关键。
这一问题需要何时予以解决?是今天，还是明天，或可以等到下个星期?该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失?从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响?
第四，执行实施，是解决问题的实践验证。
为什么没有达成预想的成果?是什么因素阻碍了理想结果的取得?是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑?目前有哪些环境因素不相适宜等。
第五，执行结论，是决定的最后一环。
成功的可能性有多大?是否值得投入时间和金钱?
综上所述，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。既然关键。使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，带动职工帮助实施新决定。
部分银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他们的中立地位没有陷入企业的局部问题。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，带动组织改革的顺利进行实施。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行哪项赚钱，再进行发展管理，如何照此要求设立组织机构，以及如何在组织中尽快、尽可能有积极性地推动组织改革向前发展。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。既然如此，那么，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等项配套改革。
哈佛认为，这些行动方针不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等增强了知明度。一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍中的一员，受到热切的鼓舞，会尽心尽力的。
即使这样，那么，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的好些人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。大部分银行都感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，必须密切沟通和仔细调整作业及建立有效的激励机制，可见，该手段是何等重要。
文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工都常说，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上九点到下午五点。辞退对他们来说是奇怪而恼恨的。负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业务，而目前得必须改革，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。
银行员工们已经习惯予以资历和工作时间来计付报酬，或者实行直接薪金制。但目前，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。
所以，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让他自己这个部门中的员工，知道本人该干什么，并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。哈佛商学院的学生说，要仔细考虑管理者可以用来影响其他人行为的各种“行为杠杆”。
哈佛的行为杠杆有两种类型：首先，作业系统杠杆，如服装编码和奖酬计划，指的是可以制度化的、指导行为的基本准则。最后，人际关系杠杆，指管理人员从各种相互作用方式中，选择用于处理某一特定情景的方式方法。
但哈佛的作业系统杠杆又有以下七种方法：
第一，工作设计。管理人员必须对作业活动向组织做出决定。是否采取通用汽车公司那样的流水生产线，安排每个员工只从事一项范围很窄的明确工作呢?
或是采取瑞典沃尔沃汽车公司的那种协作生产小组形式，让每个成员相互协作制造一辆完整的汽车，并进行质量控制检查?
第二，哈佛的绩效评估系统。管理人员必须决定多长时间进行一次绩效评估；采取啥标准来衡量每个人的业绩，以及谁负责这一评价。在银行业，改变绩效评估系统已被证明是一种有效的行为杠杆，这促使员工能达到单位的满意。
第三，哈佛的奖酬系统。管理人员需要确定何种工作表现应该得到激励。以及采取哪种激励方式。金钱和福利方面的奖酬都可以成为强有力的诱因，鼓舞职工好好努力，奋发进取。
第四，招聘条件与制度。管理人员需要决定聘用何方类型的人员；招聘时要考核何种方面；谁负责招聘工作，以及如何汇聚足够数量的候选人等。许多银行为聘请即将需要的人才，都对其招聘政策作了某些修改。
第五，哈佛的控制系统。管理人员必须及时对工作绩效标准及需要跟踪的计划偏差做出决定。
第六，哈佛的衡量系统。必须建立一套系统来跟踪检查和测定绩效评价、员工奖酬、计划和控制等工所需要的各种信息。
第七，哈佛的计划系统。管理人员必须明确为未来作计划需要哪些信息；如何收集这些信息；如何消化和吸收信息；谁从事这项工作，以及何人负责计划目标的实现等。
而哈佛的人际关系杠杆又有以下三种方法：
首先，哈佛的管理风格。一切从自我作起，包括管理者如何收集信息；如何安排会议；如何与同事和员工打交道；甚至如何着装等。风格也包括管理人员最善于使用的沟通媒体类型，以及他经常保持的工作进度情况等。在不同的情景与环境下，有差异的可行的方案。其次，哈佛的沟通方式。有效的沟通意味着将要点传达出去，使人们改变他们的行为。沟通的方式有多种，以后将陆续介绍。当我们在思考如何沟通的时候，应该考虑沟通的内容、媒体、语调、节奏、顺序，以及沟通的对象乃至所使用的身体语言等。沟通方式能得到别人的支持和屿，从而对办成你想办的事情，具有重要的影响。管理人员要依赖他人把事情做成，就应善于清晰而一致地将你的思想以一种适当的方式沟通出去，这是一种胜败关键的一环。
最后，冲突解决办法。解决冲突有多种办法，具体包括三个方面：
首先，谈判、协商。
其次，采取下列手段控制局势：阻止或减少冲突群体间的相互交往；规范冲突群体间的交往关系，禁止使用某些质疑和评论的话语；改变那些增加或产生冲突的环境因素与压力；与冲突的个人个别商议。
最后，组织建设性的面谈会，在发生冲突的关键问题上达成相互的谅解。
哈佛商学院组织行为学课程传授的最后一种管理工具就是行动计划。学生们，站在管理者所处职位的角度，在班上提出一个建设性的组织行动计划，那就必须包括如下五个方面：
第一，问题的概述。
第二，管理者的主要目标。
第三，建议管理者采取的策略。
第四，建议的行动步骤，包括：
A．行动的时间；B．所采取的具体行动；C．采取行动的地点；D．涉及到的人；E．需要加以沟通的要点；F．沟通的方式；G．期望取得的结果；H．可能取得的结果；I．预料存在的问题或障碍。
第五，备用计划。
也许有经验的管理人员会认为，提出这么详细的组织行动计划似平空洞点，好像空中楼阁。但是，这样做的确可以促使哈佛商学院的学生们，仔细地思考相当复杂的案例情景，能树立正确的观点，对以后的人生会有更大的作用。
讨论往往是解决问题的新途径，也是唯一解决更难的问题的方式。优秀的管理者应该懂得在目前的情景下，怎样尽快地对各种备选方案加以分类，挑选出具有最大成功可能性的行动方案和计划。
哈佛商学院的组织行为学案例假定，每个人都对公司内的人际关系有部分的责任。每个人的行为均影响着其他人的行为，特别是管理人员很少会有这种例外。
大部分人说，管理者都是是控制他人的人。除此之外，他们还认为，职能业务活动是不具生产性的竞争。对此有异意，别的部分人说，只要大家都以既符合自身利益又使公司有所受益的方式行事，每个人都可以出人头地。假如控制在确定“被控制者”的自身利益时是有效的，那么这种控制也就会是有效的。由于要是“被控制者”觉得自己从这种情景中得到了好处，所以不存在受到损害的问题。当然关于一般管理性质的争议，意见难免要有争论的。
令人常常感到，一个学校像哈佛商学院那样强调组织行为学的重要性是非常有益的。目前有许多工商管理学校正收慢慢加强对这门课程的重视。假如公司的管理人员都关心员工个人的需要，那么每个人的日子都会过得更好。由于对于员工来说，他们可以得到更大的工作满足，可以产生自尊的感觉，所以觉得自己也是企业的主人。至于对公司的益处则包括降低成夺、提高生产率、改进质量增强创造性等。不管组织行为问题看起来多来微妙，那也是非常有经济效益。